2012年9月21日，和奕中國CEO韓慶峰出席中國汽車人才研究會在濟(jì)南舉辦的“2012中國汽車人才高峰論壇”，并作題為《和弈與90后員工共贏之道》的演講，全文如下：

大家下午好！

這是我第二次參加中國汽車人才高峰 論壇，雖然我是汽車行業(yè)的外行，但還是非 常感謝中國汽車人才研究會給我這樣的機(jī)會，來向大家介紹我們一些新的研究成果。今天要討論的話題，我去年在參會的時候也提到過，關(guān)于90后員工對現(xiàn)有勞動關(guān)系的挑戰(zhàn)及未來汽車行業(yè)沖擊的問題，所以今天算是去年演講的續(xù)集。

今年我們花了大量的時間用于90后員工的研究。90后踏入勞動力市場已經(jīng)不是第一年了，目前大的為22歲，但今年是個特殊的年份，因為今年是第一批90后大學(xué)畢業(yè)生踏入勞動力市場，走進(jìn)社會，走進(jìn)企業(yè)，從2010年開始，那時首批90后勞 動力的加入對整個市場及企業(yè)管理帶來了非常大的沖擊，當(dāng)時我們預(yù)言到2012年 90后大學(xué)畢業(yè)生踏入職場的時候，對企業(yè)的沖擊會更大。為什么這么說，因為這些孩子他們接受了高等教育，他們所表現(xiàn)出的動機(jī)和價值觀比那些去做農(nóng)民工的孩子更加的強(qiáng)烈。今天早上，我在山東的媒體上看到一個新聞，一個關(guān)于90后小偷的理想， 把他寫的日記都公開了出來，我當(dāng)時看完覺得很有意思，雖然他做的事情有悖于道德觀念，但我們大家可以看一下他2012年 想完成的理想，他要求自己完成今年的目 標(biāo)是25萬。

我想在座的各位人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)，可能平日沒有很多人和90后的孩子打交道，但在座的可能有很多人有90后出生的孩子，你們對90后并不陌生，但在當(dāng)今的中國，對90后的孩子更多的是一種負(fù)面的印象，就像今天報紙上登出來的這個90 后，但他們是否真正是這個樣子，我們是否 真的了解他們，面對我們將來要面對的這 群龐大的用工群體，在管理上，我實(shí)際上是 “無的放矢”。所以今天我們主要來討論90 后未來怎么管理，尤其是他們進(jìn)入到我們 企業(yè)后，會對我們帶來怎樣的沖擊。和去年 一樣，今天的內(nèi)容會比較多的闡述危機(jī)和 問題，但這些情況是通過我們長期對90后 的關(guān)注及面對面交談得來的，從眼前講我 們覺得不樂觀，但從長遠(yuǎn)講，他們的加入對 我們是一件非常好的事。

從富士康出現(xiàn)連環(huán)跳事件后，我們開始關(guān)注90后員工。從2010年至今，以90 后為主的類似勞動關(guān)系糾紛事件還在不斷的發(fā)生，而且趨于上升趨勢。富士康在 2010年發(fā)生連環(huán)跳事件后，2011-2012年， 跳樓事件依舊不斷發(fā)生，每個月都有。2008 年我們在他們集團(tuán)做了史上大規(guī)模的調(diào) 查問卷，當(dāng)2010年出了事以后，我們拿出 2008年做的調(diào)查報告，對比后得出的結(jié)果 非常驚訝，為什么呢？因為在2008年的時 候，富士康引以為傲的優(yōu)秀管理手段和方 法，卻成了2010年跳樓事件的直接誘因。所以問題的根本，不是富士康的管理不夠 好，而是員工的主體發(fā)生了改變，那些管理方式對60后，70后，80后員工都沒有問題，而恰恰成為了90后新員工選擇自殺的核心原因。這就給我們提出了一個很重要的課題，在我們組織行為學(xué)里說的，勞動力 特性發(fā)生變化以后是不是我們的管理要求 也要發(fā)生相應(yīng)的改變。通過我們兩年多的 研究，發(fā)現(xiàn)90后對我們未來的管理提出了 三大挑戰(zhàn)，或說三大要素，倒逼著企業(yè)管理提升。核心的是“倒逼”兩字，當(dāng)我們以前在管理60、70、80后的時候，我們的管理方式是比較寬松的，或者說我們的管理空間比較大，但一旦90后成為員工主體的時候，之前管理方式很有可能會帶來異常的負(fù)面效果，90后不是考驗我們管理要不要改變的問題，而是你必須要改變，而是未來 企業(yè)拼的不是你改變了多少，而是你改變的快慢。去年在北京，我們和吉利的人力資 源管理者有過很深層的溝通，對吉利也有 了些了解，發(fā)現(xiàn)他們無論在管理文化還是管理方式上，都還是比較適合年輕員工的， 所以我相信這樣的企業(yè)，在面臨90后挑戰(zhàn)的時候，不會有太大的問題，但反觀我們的汽車行業(yè)，以國有企業(yè)為主的集群還是以命令型，控制型的管理方式居多，領(lǐng)導(dǎo)的管理手段都比較強(qiáng)勢，這種方式對老一代員工都沒有問題，但對新員工來講很容易激發(fā)他們的逆反。

所以這三個要素分別是：第一，鮮明的代際差異；第二，急速下降的勞動力供給； 第三，顛覆性的職業(yè)態(tài)度。這三個要素共同 決定了我們未來對90后管理的調(diào)整。首 先，代際差異影響的是我們未來的管理方 式，90后是完全不同的一代人，如果你的 方式不改變，你的管理會不可想象。其次， 急速下降的勞動力供給，提高了我們勞動 力管理成本，從人口結(jié)構(gòu)看，這個現(xiàn)象是非常嚴(yán)重的，90年出生的孩子一共2621萬， 是新中國有史以來，出生率高的一年， 但是到1999年的十年間，我們的出生率直線下降，到1999年的時候，只有出生1150萬 左右人口，十年間新生兒的出生率下降了 57%，現(xiàn)在大家已經(jīng)能感受到“用工荒”給企業(yè)帶來的沖擊，但這還只是開始，真正的 沖擊在未來，或從明年開始。再次，90后有一套與我們前輩差異非常大的獨(dú)特的價值 認(rèn)知系統(tǒng)，對他們的工作、角色，所遵循的 價值觀和我們有非常大的不同，而這個就直接挑戰(zhàn)我們的管理水平。如果我們的管理不能適應(yīng)他們的要求，那我們的管理終都是無效的。這兩年我們在與企業(yè)管理 者溝通的時候，發(fā)現(xiàn)大家的管理自信都在下降，為什么？因為以前10年，20年，30年 我們積累起來的管理經(jīng)驗，在用到年輕的 90后身上時，發(fā)現(xiàn)很多東西是無效的，尤其你會發(fā)現(xiàn)，對90后孩子的管理，如果你的方法不對，他們是油鹽不進(jìn)的，打也不成，說也不成，罵也不行，動不動就要離職，頂撞領(lǐng)導(dǎo)，不服從你的權(quán)威，所以我們觀察發(fā)現(xiàn)，90后是全新的一代，不是70后， 80 后改良的一代。

第一，關(guān)于鮮明的代際差異。最近幾年，媒體對90后都做了非常多的報道，相信主流媒體也都有相關(guān)的專題報道，但有一點(diǎn)不可否認(rèn)，目前社會對90后的認(rèn)識多 趨向于負(fù)面，這種印象很多來自媒體不客 觀的報道，但我想告訴大家，真實(shí)的90后和大家的印象是有非常大差別的。90后雖然是一個大群體，但其實(shí)他們存在著兩部 分完全不同的群體，這兩個群體所表現(xiàn)出 的思想，行為差異是非常大的，但我們的獵 奇心態(tài)常使我們更多的把視線關(guān)注到那些 負(fù)面的現(xiàn)象，卻忽略了一大部分非常有理 想、有抱負(fù)、有社會責(zé)任感，有正義感的非常勤奮的孩子們。從人才的角度來看，我想說，要人才發(fā)展有一個質(zhì)的飛躍，其實(shí)靠的就是這些90后的孩子們。

我們來看一下90后的行為，并思考為什么他們會有這樣的行為。先從他們的父母，60后那代來說。這是一代非常有時代特征的人。單從人的需求可簡單的劃分成三個層次：1.本能性的需求；2.社會性的需 求；3.自我實(shí)現(xiàn)的需求。但60后甚至更早 的群體，當(dāng)時接受的國家教育是弱化第1 和第3種的需求，強(qiáng)化第2種需求，教育我們，共同的理想是實(shí)現(xiàn)社會主義和四個現(xiàn)代化。當(dāng)時的這種教育其實(shí)是在壓抑人作 為一種動物的本能需求，也不要去追求個 人理想的實(shí)現(xiàn)，而是抱團(tuán)實(shí)現(xiàn)一個共同的 目標(biāo)，可以說他們是新中國歷史上非常有 標(biāo)桿性的一代人，而70后與他們相比就有 非常大的一個改變，因為有更多的機(jī)會和 環(huán)境可以去追求自己要的東西。所以，如果 我們理解60后，就更容易去理解90后了。 在我們與90后的訪談里，發(fā)現(xiàn)一個非常奇怪的現(xiàn)象，90后的孩子和父母的關(guān)系是相處好的，他們和父母非常親近，無論是在情感還是物質(zhì)上很依賴父母，但是有一點(diǎn)， 他們對父母為他們做的決定，都保持著一種抵抗和不屑，這兩方面看起來很矛盾，但在他們身上卻完美的融合在一起，這幾乎是所有90后孩子身上共同的特征。很多孩子跟我們說，我們很愛我們的父母，但我們并不認(rèn)同他們的生活。因為他們花了太多 的時間、經(jīng)歷去為這個國家做貢獻(xiàn)，但是他 們留給自己的太少了，能夠?qū)崿F(xiàn)自己理想 的東西太少了，我們希望按照我們自己的方式去生活，實(shí)現(xiàn)我們自己的理想。所以， 90后和60后在生活需求上是恰恰相反的，或者說是互補(bǔ)，再或者說60后的父母 和90后的孩子，在需求和人格上加起來， 才是一個完整的人。90后除了在社會需求 上缺少外，都有非常強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)和本 能需求，這里不是說他們?nèi)笔鐣裕?他們更愿意按照他們的理想去實(shí)現(xiàn)社會性 的需求，當(dāng)然這是困難的，是有難度的，所 以他們被認(rèn)可、被愛、被尊重的這種理想更 多的體現(xiàn)在他們和同齡人的交往中，而很 少與有代際差異的人交流，這就是90后行 為的根本，第2種需求的缺失。接下來我們 會看他們的特征和行為，就能很好的印證 這點(diǎn)。當(dāng)然，在其中還有70后和80后， 80 后比60后更多的去實(shí)現(xiàn)向上的突破，尋求自我實(shí)現(xiàn)。80后是生活壓力大的一代 人，父母靠不上，國家也沒有了分房，要靠 自己買房，付了首付，還要自己還貸，80后 的整體都更多在向上追求物質(zhì)上突破，剛 才趙總提到的跳槽等現(xiàn)象，更多的都發(fā)生 在80后的身上，而將來面對90后的孩子， 如果我們的方法正確，管理得當(dāng)，相信這種 大量的惡意跳槽現(xiàn)象會大幅度下降，所以 從60后到90后的30年時間，在需求上是 一個從量變到質(zhì)變的過程，通過我們剛才 講的需求層次，我們把90后呈現(xiàn)出來的各 種行為進(jìn)行了歸類，發(fā)現(xiàn)只要他的需求得 到滿足，就帶來了相匹配的一些優(yōu)點(diǎn)，如果 得不到滿足，就帶來了相匹配的缺點(diǎn)。例 如，對本能需求來講，90后他們充滿朝氣， 興趣廣泛，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，富有創(chuàng)造性，節(jié)奏 快。你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的團(tuán)隊里90后員工越 來越多的時候，你的整個工作速率會被他 們帶著走的，比我們之前的幾代人的節(jié) 奏都要快很多，但反過來講，強(qiáng)烈的本能需 求會帶來一些負(fù)面的東西、玩心重、愛享 受、不愿意吃苦、抗誘惑性比較差，所以同一個需求層次，既有好的層面，也有不好的 層面，所以作為管理者來講，更多的還是考慮怎么樣通過我們的管理能夠強(qiáng)化，保持 他們的正向行為，弱化、避免他們的負(fù)向行為，形成我們未來的管理核心?？偨Y(jié)90后就是，他們的優(yōu)勢在于無所謂，劣勢的地方也是因為無所謂，所以我們說90后是一個 矛盾共同體，并體現(xiàn)在每一個孩子身上，只是有些孩子更多的是體現(xiàn)正向的那面，有些更多的是表現(xiàn)在負(fù)向的那一面，而今天媒體更多的是在關(guān)注表現(xiàn)90后更多負(fù)面新聞的那部分人，他們一切都無所謂，搞笑的，惡搞的，甚至是一些反社會的傾向，但這并不代表整個90后的完整面貌，這只是他們里面一小部分人所表現(xiàn)出來的特征。

這里我借用哈佛大學(xué)教授設(shè)計的一個模型，圖上可以看出，橫向的是聚焦于中短期的所謂的快樂，指工作、生活的滿意度或快樂感，縱向的是中長期的意義，什么是幸福？幸福就是眼前的快樂加上長期的意義。 當(dāng)快樂和意義平衡的時候，我們就能體會到幸福。在這個模型里，我們的60，70后更 多的屬于“忙碌奔波型”，為了那個長遠(yuǎn)的意義，可以放棄很多眼前的快樂，而80后 就開始更多的去追求快樂，對意義的思考 就沒有這么多了，而90后對這兩者的追 求，則是矛盾的，又是統(tǒng)一的。他們有些人 既不追求眼前的快樂，也不思考長遠(yuǎn)的意 義，屬于“虛無主義型（X型）” ，還有一部分 既追求眼前的快樂，也思考長遠(yuǎn)的意義， 屬 于“幸福型（Y型）” ，從這里我們明顯的看 到，雖然他們是一代人，但之間被很明顯的 區(qū)分成兩類人，而且有本質(zhì)的區(qū)別。他們?yōu)?什么有這樣的差別？其實(shí)他們的需求層次 是一樣的，只是看他們的需求是否得到了 滿足，像中國城市里的90后孩子，他們從 來沒有吃過苦，可能生下來就有兩套房， 不 用為買房買車擔(dān)心，所以他們已經(jīng)跳躍了物質(zhì)需求的層面，又在社會性需求方面遇 到障礙，所以他們的需求一下子就越到了實(shí)現(xiàn)自我方面，這就是為什么很多90后孩子非常有理想，并為之付出一切，就是因為 他們的需求層次已經(jīng)達(dá)到了這個層面，所以X型的孩子他們渴望快樂，但是不快樂，而今天的所謂搞笑，就是他們在尋求快樂。 在行為特征上，他們反映出非常叛逆，非常 消極，常常去破壞規(guī)則，但對于他們認(rèn)可的 規(guī)則，他們會非常認(rèn)真的執(zhí)行。在溝通方式 上，他們冷漠，對抗，甚至拒絕溝通，對外他 們敢想敢說，表現(xiàn)欲強(qiáng)，不懼怕權(quán)威，但不 管X型還是Y型，90后的對外溝通能力都 是偏弱的，因為他們平時跟電腦打交道的時間，比跟人打交道的時間更長，他們更懂得怎么和機(jī)器說話。以上是簡要的介紹了 關(guān)于代際差異。

第二，急速下降的勞動力供給。90后 的一代，為什么給人印象不好，主要是他們 的表現(xiàn)與前輩們的表現(xiàn)太不一樣了，正是 因為不同，所以我們很難和他們溝通。但如 果我們想管理好90后，第一步，就是要理 解、接納他們，如果沒有基本的理解，后面 所有的管理行為都不可能發(fā)生；第二，我們 來看下中國1970-2000年的出生數(shù)字， 90 年之前一直處于一個相對穩(wěn)定的上升階 段，90年到達(dá)頂峰后，就開始直線下降。具 體數(shù)字來看，90年出生2621萬，到99年 下降到1150萬，近60%的跌幅。大家都感 到，近幾年我們基層的員工“用工荒”已經(jīng) 非常明顯，今年耐克、阿迪達(dá)斯都已撤廠， 還有更多的外企也在考慮撤廠，其實(shí)這些 企業(yè)不是剛考慮這些問題，但為什么都在 今年付之行動了呢？因為近兩年我們的整個產(chǎn)業(yè)形勢，大環(huán)境等一系列不利因素都 匯集到了一起，直接造成了勞動力成本的上升，我們在被調(diào)查的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，2011 年全年，他們的員工薪資平均漲幅在 15-20%之間，照此推算三年多工資就可以 翻一番，然而這種增長完全是被動的，是整 個勞動力供給，市場需求，通脹因素共同造 成的一種被動增長，相信今年的數(shù)字比去 年還要高。大家看到90年的時候是2621 萬，而到91年一下子跌到了2000萬，這相 當(dāng)于我們一年的出生下降了24%，所以相 信在2013年，我們的用工形勢會更嚴(yán)峻， 不光是招聘基層員工，受過高等教育的技 術(shù)管理人才都會非常難招，從 91，92，93，94年的出生數(shù)字看，都在基線 以下，也就是說在未來3-4年，我們在勞動力供給方面會遇到非常非常大的挑戰(zhàn)。另外，90后孩子有個特點(diǎn)，他們拒絕簡單的 重復(fù)性勞動，這也造成了我們未來在一線 的操作性員工會大量的缺失。我們再來看 反映中國從1970-2000年，新生兒男女比 例的趨勢圖，從70年開始一直在直線上 升，并持續(xù)到99年，2000年時，這個趨勢 開始回落。90年的時候，是111個男孩對 100個女孩，到99年時達(dá)到頂峰，123個男 孩對100個女孩，這里看出90后，他們的出生數(shù)量直線下降，但男女比例失衡卻直線上升，這會造成我們未來勞動力供給的嚴(yán)重不均衡，我們曾預(yù)言今年會有大量的以女性為基層員工的企業(yè)會逐步轉(zhuǎn)型，3-5 年之內(nèi)，有些產(chǎn)業(yè)可能會完全搬出中國，像服裝生產(chǎn)，玩具制造，電子廠等，在廣東有很多類似的廠今年都面臨著非常非常嚴(yán)重 的問題，明年這些類似產(chǎn)業(yè)的撤出更可能會有批量化的現(xiàn)象，雖然我們汽車行業(yè)一線員工更多的是男孩，這看起來沒什么直接的影響，但由于性別比例的失衡，會帶來其他方面的影響，這里有個在微博上瘋傳的關(guān)于廣東的一名員工的辭職報告，上面寫著申請辭工的理由居然是：廠小，女孩少，不好泡妞。不知你們認(rèn)為這個員工寫的 是真話，還是假話？我詢問下來，有80%的 HR告訴我這是真的，我也相信是真話，這 可能不是這個孩子辭職的主要原因，但應(yīng)該是一個重要原因，所以我剛才為什么說，會對我們汽車行業(yè)有影響，我們試想一下， 他們踏入職場以后，會面臨來自各方面的 壓力，生活上可能沒有很大的壓力，但找老 婆可能是個很麻煩的事，123個男孩對100 個女孩，意味著有23個男孩找不到老婆。 如果他們所在的組織里不能幫他們解決這個問題，那所在組織的穩(wěn)定性就會面臨很大的挑戰(zhàn)。

第三，顛覆性的職業(yè)態(tài)度。90后在處事時，厭惡復(fù)雜的環(huán)境，他們追求公平，追求透明，反對等級制度，對于不公平更是抱有零容忍的態(tài)度，尤其是面對長期的不公平，他們要么選擇離開，要么就是跳樓。 對于透明來講，他們要求清清楚楚，簡簡單單，把所有要求擺在面上，而不接受組織里 的所謂“潛規(guī)則”。對于等級制度，對我們現(xiàn)在管理者有很大挑戰(zhàn)的就是他們非常藐視權(quán)威，在組織管理中經(jīng)常沒大沒小，不管你 是總裁、總經(jīng)理，我想到什么都會說出來，不管你愛聽不愛聽。不過，雖然他們藐視權(quán)威，但他們十分崇拜管理高手，這也給我們 的管理提供了方向，如果他服你，你怎么管他，他都服；如果他不服你，即使你是總經(jīng)理，他也不買賬。對于意義來講，我剛才已 提到，他們拒絕簡單工作，這里也有三個方面，一是他們對工作價值的追求，對挑戰(zhàn)性的追求，對自主性的追求。在工作價值方面，他們核心的價值觀是喜歡比待遇更重要，喜歡就死心塌地，煩了就立刻背棄，所以未來在應(yīng)對留人這個話題的時候，更重要的是怎么選對真正喜歡這項工作的孩子，因為只有他們喜歡，他們是愿意為此付 出時間、精力和熱情，但如果不喜歡，即使你的待遇非常好，也留不住他。第二個挑戰(zhàn)性，他們希望你不是只用他們的手腳，希望你發(fā)揮他們的主觀能動性，需要足夠大的空間來體現(xiàn)自我價值，后自主性，他們喜 歡給你結(jié)果，其他不愿多說，不光時間、安排要聽我的，其實(shí)他們加入到企業(yè)的時候，就自帶了一套自己的價值觀，這些就形成 了他們與前輩差別非常大的一種價值觀。 另外，從價值觀來講，可做兩種區(qū)分，信仰 價值觀和執(zhí)行價值觀。但大家發(fā)現(xiàn)，一代一 代人的信仰價值觀和執(zhí)行價值觀的距離正 越來越近了，90后他們信仰的東西與他們說的做的，就已經(jīng)比較的匹配了，所以他們就想什么，做什么，怎么想，就這么做。他們 非常直接，甚至使我們的管理者都不太容 易接受，但這恰恰是個好事，因為他們是不 偽裝的，所有的喜怒哀樂都寫在臉上，我們 只要把他們表現(xiàn)出來的問題解決了，他的 根本問題也就解決了，但相反，我們前面幾 代了，可能表面的問題解決了，但還有內(nèi)心 上的問題沒有解決。

最后，我給大家提個醒，以前我們的人力資源管理更多的注重事情本身，怎么把跟人相關(guān)的事情做好，未來要變成，我們把更多的焦點(diǎn)要放在關(guān)系上，怎么處理好員 工與組織之間的關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)有效的管 理，我們需要使員工的期許與組織的目標(biāo) 一致，怎么實(shí)現(xiàn)一致？就是組織要給員工提 供一個如何自我實(shí)現(xiàn)的平臺，而員工就是 通過組織的平臺來實(shí)現(xiàn)自我的，這就達(dá)成了終的和諧。對90后的管理是一個非常深遠(yuǎn)的課題，從我們管理的思路、方法，還是管理手段上都會有很大的不同，這次我提一個概念：要給員工提供一種像游戲一 樣的工作氛圍。如果這個游戲是他自愿去 玩的，那你只要幫他把空間留出來，他會給你帶來很大的驚喜，請大家都相信90后，只要我們的管理改進(jìn)，終將會迎來奇跡。

謝謝大家！

                                                                                                 （根據(jù)現(xiàn)場錄音整理）