2007中國(guó)人才服務(wù)業(yè)博覽會(huì)·汽車(chē)人才高峰論壇演講

堅(jiān)持以人為本  加快造車(chē)育人

上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)、中國(guó)汽車(chē)人才研究會(huì)副理事長(zhǎng)  胡茂元

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)全球化的特征正日益凸顯，國(guó)際汽車(chē)企業(yè)正形成“6+5”競(jìng)爭(zhēng)格局，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)向新興市場(chǎng)、低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移。在這樣的大背景下，我國(guó)快速發(fā)展的汽車(chē)工業(yè)正呈現(xiàn)以下幾方面的主要特征：發(fā)展格局國(guó)際化、市場(chǎng)增長(zhǎng)持續(xù)化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、消費(fèi)需求個(gè)性化。

面對(duì)國(guó)際汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，身處當(dāng)今世界最具發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)市場(chǎng)，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)要提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，亟需一大批高水平、專業(yè)化的汽車(chē)人才。人才資源已經(jīng)成為推動(dòng)汽車(chē)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。

改革開(kāi)放20多年來(lái)，上汽從一家地方企業(yè)發(fā)展成為全國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)之一，2004年、2006年、2007年上汽集團(tuán)先后三次入選《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)。這些成績(jī)，與上汽的人才戰(zhàn)略，與上汽廣大員工不斷創(chuàng)新、勇于拼搏的精神是密不可分。尤其進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，上汽通過(guò)整合國(guó)內(nèi)外各種資源，堅(jiān)持合資合作與自主發(fā)展兩條腿走路，員工隊(duì)伍的水平和素質(zhì)也在快速提升。人才，已經(jīng)成為上汽持續(xù)快速健康發(fā)展的第一資源力。下面，我主要介紹一下近幾年上汽集團(tuán)人才培養(yǎng)的實(shí)踐。

上汽的人才觀可以歸納為五句話：以精彩的事業(yè)吸引人；以真摯的情感留住人；以艱巨的工作鍛煉人；以有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人；以合理的制度激勵(lì)人。這是上汽的人才觀，也是我們對(duì)人才作為第一資源力的具體理解。在具體實(shí)踐中，我們主要在三個(gè)“力”上面下功夫，第一是形成人才的“吸引力”，第二是發(fā)揮人才的“作用力”，第三是構(gòu)筑人才的“凝聚力”。

形成人才的“吸引力”

如何形成人才的吸引力，我們認(rèn)為主要有三點(diǎn)：一是企業(yè)的發(fā)展前景，二是合適的工作崗位，三是相應(yīng)的薪酬福利。并不是說(shuō)企業(yè)的薪酬福利好，就是第一，最關(guān)鍵還是企業(yè)的發(fā)展前景，這才是第一位的。

在企業(yè)的發(fā)展前景方面，“十一五”期間上汽集團(tuán)有三大目標(biāo)，一是到2010年，整車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模達(dá)到200萬(wàn)輛，完善在全國(guó)的生產(chǎn)布局；第二個(gè)目標(biāo)是200萬(wàn)輛汽車(chē)當(dāng)中，自主品牌汽車(chē)達(dá)到30%，也就是60萬(wàn)輛。其中，轎車(chē)20萬(wàn)輛；第三，出口和海外收入達(dá)到50億美元，實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的新突破。這50億美元將來(lái)要占公司總收入的1/4。有25%的國(guó)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，可以說(shuō)初具跨國(guó)公司的雛形。這樣一個(gè)“十一五”的發(fā)展規(guī)劃，為人才施展才能提供了一個(gè)廣闊的舞臺(tái)。

在合適的工作崗位方面，我們主要考慮三個(gè)要素：一個(gè)要素是多樣化的崗位需求，制造主業(yè)和服務(wù)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，所謂先進(jìn)制造業(yè)跟現(xiàn)代服務(wù)業(yè)兩手抓。世界汽車(chē)工業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，是制造業(yè)的利潤(rùn)將會(huì)被服務(wù)業(yè)的利潤(rùn)趕超；第二個(gè)要素是雙向性的崗位選擇。就是個(gè)人特長(zhǎng)和崗位需求要相結(jié)合；第三個(gè)要素是復(fù)合式的崗位培訓(xùn)。一項(xiàng)專業(yè)和多項(xiàng)技能相結(jié)合，也就是我們講的一專多能?，F(xiàn)代汽車(chē)行業(yè)的生產(chǎn)方式已經(jīng)不是剛性的、大批量的模式，柔性化生產(chǎn)方式是今后的主流趨勢(shì)，我們汽車(chē)企業(yè)要通過(guò)專業(yè)、精密的崗位設(shè)置來(lái)滿足各類(lèi)人才的需求，要使我們的人才適應(yīng)柔性化生產(chǎn)的要求。

在相應(yīng)的薪酬福利方面，一方面，要有一套與市場(chǎng)機(jī)制接軌的薪酬福利體系，因?yàn)槲覀兪窃诎l(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，人才作為第一資源力也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)很重要的方面。另外一方面，要有適合不同管控形式、多層次的分配制度。要有向關(guān)鍵緊缺人才傾斜的差異化機(jī)制。上汽是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，在向市場(chǎng)化方向邁進(jìn)的時(shí)候，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)雙軌制的現(xiàn)象。比如說(shuō)我們從國(guó)外引進(jìn)的人才，跟原來(lái)組織配置的人員在薪酬上還存在著差異。但這種雙軌制是暫時(shí)的，將來(lái)我們的薪酬體制還是要向市場(chǎng)化原則的一軌制方向前進(jìn)。

在具體實(shí)踐中，我們實(shí)施了引進(jìn)一批海外人才、招攬一群國(guó)內(nèi)人才、接軌一堆業(yè)內(nèi)人才，叫“111”行動(dòng)計(jì)劃。去年以來(lái)，上汽有30名海外專家已到崗，引進(jìn)社會(huì)人才1500名，招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生2700名。此外，上汽還建立了一個(gè)海外人才數(shù)據(jù)庫(kù)，這些人目前在美國(guó)或歐洲工作，有一定的專長(zhǎng)，但愿意到中國(guó)來(lái)。目前，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)有330名專業(yè)人士的資料。

現(xiàn)在我們考慮人才問(wèn)題，已經(jīng)不是站在上海，也不是站在中國(guó)，而是站在世界范圍內(nèi)來(lái)考慮。我們現(xiàn)在的事業(yè)是一個(gè)全球化的事業(yè)，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程不斷加速。因此，我們招攬人才的方法也在不斷改進(jìn)。過(guò)去我們主要是參加招聘會(huì)，等人家來(lái)報(bào)名。以往來(lái)應(yīng)聘的人很多，上汽集團(tuán)招聘的臺(tái)子經(jīng)常被擠垮，但我們不能滿足于此。真正稀缺的高端人才，是要三顧茅廬才能請(qǐng)來(lái)的。因此我們與知名的獵頭公司合作，通過(guò)這種方式“獵取”關(guān)鍵崗位的高端國(guó)際化人才。

發(fā)揮人才的“作用力”

人吸引進(jìn)來(lái)后，關(guān)鍵是要發(fā)揮“作用力”。對(duì)此，我們主要考慮三個(gè)要素：第一，合理的崗位配置；第二，高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；第三，有力的領(lǐng)導(dǎo)支持。

在崗位配置方面，我們有幾個(gè)原則，一是基本配置。就是崗位要求和個(gè)人能力相結(jié)合，建立員工測(cè)評(píng)體系，做到人盡其才。第二是流動(dòng)配置。組織需求和個(gè)人愿望相結(jié)合，建立內(nèi)部交流機(jī)制，調(diào)劑使用人才。第三是超前配置。企業(yè)發(fā)展和個(gè)人潛力相結(jié)合，建立人才信息系統(tǒng)，根據(jù)不同的情況，對(duì)員工進(jìn)行不同梯次的培養(yǎng)。不可能每個(gè)人的培養(yǎng)都一樣，骨干員工得到的培養(yǎng)要更多一點(diǎn)，這也符合價(jià)值工程的理念。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面，隨著技術(shù)進(jìn)步，現(xiàn)代社會(huì)的分工越來(lái)越細(xì)，很多工作都需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，汽車(chē)企業(yè)也同樣。為保證團(tuán)隊(duì)的良好協(xié)作，首先要在員工構(gòu)成上盡量做到各有所長(zhǎng)、各有所專，避免人力資源的重復(fù)與浪費(fèi)。其次，為員工創(chuàng)造合理發(fā)展空間，人盡其才、各盡所能。第三，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間也要友好協(xié)作，取長(zhǎng)補(bǔ)短。要做到八仙過(guò)海、各顯神通。

有力的領(lǐng)導(dǎo)支持方面，首先，我們認(rèn)為要有“人才是第一資源力”的育人理念，有甘當(dāng)伯樂(lè)的精神，有積極評(píng)價(jià)的識(shí)人態(tài)度。作為領(lǐng)導(dǎo)，如何評(píng)價(jià)下屬是非常重要的，是總看他人的缺點(diǎn)，還是看重其優(yōu)點(diǎn)？像我們現(xiàn)在招聘的很多大學(xué)生都是“80后”的青年，如何來(lái)評(píng)價(jià)“80后”？ 他們好學(xué)，有開(kāi)創(chuàng)性，創(chuàng)新精神也足，但他們的社會(huì)責(zé)任、刻苦精神相對(duì)弱一些，因?yàn)樗麄兇蠖嗍窃谔撬锩骈L(zhǎng)大的。而且，年輕一代比較習(xí)慣于自我為中心，個(gè)性要比前輩們張揚(yáng)。我們不可能按照上一代人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求年輕一代，即便要在這些人身上培養(yǎng)社會(huì)、企業(yè)需要的某些特質(zhì)，改變他們也有一個(gè)過(guò)程。作為領(lǐng)導(dǎo)，絕對(duì)不能因?yàn)槟贻p人的某些缺點(diǎn)而嫌棄他們，而是要以鼓勵(lì)為主。因?yàn)榻窈蟮闹饕蝿?wù)要由他們承擔(dān)，我們現(xiàn)在的事業(yè)要由他們來(lái)接班。就像毛主席過(guò)去對(duì)年輕人講的：“世界是我們的，也是你們的，歸根結(jié)底是你們的。”

上汽一直強(qiáng)調(diào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)習(xí)“用人之長(zhǎng)，容人之短”的用人學(xué)問(wèn)，這一點(diǎn)很重要。人有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)，問(wèn)題在于我們是不是有慧眼識(shí)英、寬容大度的識(shí)人態(tài)度，放手讓年輕人去干、去鍛煉。上海大眾這么多年的發(fā)展過(guò)程中，走了不少人，堅(jiān)持留下的人大部分不是當(dāng)年最頂尖的人才。但是現(xiàn)在再來(lái)看，堅(jiān)持留下的人很多都發(fā)展成上汽集團(tuán)的骨干，在工作中獨(dú)當(dāng)一面。我們煙臺(tái)、沈陽(yáng)、柳州工廠的廠長(zhǎng)，都是從上海大眾提拔起來(lái)的，而且過(guò)去后把工廠搞得相當(dāng)好。這說(shuō)明，人是有潛力的，只要給機(jī)會(huì)讓他們鍛煉，加以適當(dāng)引導(dǎo)，很多人都會(huì)成長(zhǎng)為人才。

具備發(fā)現(xiàn)人才的意識(shí)和眼光后，還要通過(guò)實(shí)踐鍛煉人。近些年上汽發(fā)展的一些重大項(xiàng)目，就較好地發(fā)揮了造車(chē)育人的作用，培育了許多專業(yè)人才。另外，要做到領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，還要建立多渠道員工的發(fā)展通道，發(fā)揮勞模的示范作用。上汽的全國(guó)勞動(dòng)模范徐小平，外國(guó)專家不能維修的設(shè)備，他也能很好地維修，連外國(guó)人也要翹大拇指。我們一貫積極宣傳這些勞模的先進(jìn)事跡，充分發(fā)揮他們的示范作用。

構(gòu)筑人才的“凝聚力”

這方面，我們主要考慮以下三方面的要素：公平的工作環(huán)境、合理的激勵(lì)機(jī)制和個(gè)人的發(fā)展空間。

公平的工作環(huán)境是人本管理的最基本要求。過(guò)去我們的國(guó)有企業(yè)往往以工作需要為第一位，強(qiáng)調(diào)黨的利益為重，國(guó)家的利益為重，人民的利益為重，這些觀念影響至今。但是現(xiàn)在時(shí)代不同了，怎么真正做到以人為本，跟前面“三個(gè)為重”相結(jié)合，這是我們當(dāng)前面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。上汽的做法是，首先保證學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)人人平等，一視同仁，為員工創(chuàng)造公平的發(fā)展起點(diǎn)。全員開(kāi)展40+4的學(xué)習(xí)活動(dòng)，每周工作40小時(shí)，外加4個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)時(shí)間。其次，確保分配機(jī)制的公正，員工收入與崗位績(jī)效緊密掛鉤。第三，制定公開(kāi)的評(píng)價(jià)體系。采用公開(kāi)、透明的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。像我們開(kāi)展的“人人成為經(jīng)營(yíng)者”活動(dòng)，包含一系列詳細(xì)的考評(píng)指標(biāo)，透明度非常高，職工每個(gè)月可以知道自己拿多少錢(qián)。

合理的激勵(lì)機(jī)制方面，我們堅(jiān)持四個(gè)原則：榮譽(yù)表彰和實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合、考核業(yè)績(jī)與任用干部相結(jié)合、創(chuàng)新成果與薪酬分配相結(jié)合、提高技能與破格晉升相結(jié)合。

榮譽(yù)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)方面我舉一個(gè)例子：上海通用自動(dòng)變速箱廠的一位廠長(zhǎng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)自主研發(fā)大大提高了某款產(chǎn)品的扭矩，獲得了轎車(chē)一輛。我們先后有5位廠長(zhǎng)獲得這樣的獎(jiǎng)勵(lì)。但發(fā)了幾年以后，我們考慮也不能老發(fā)轎車(chē)，先進(jìn)人物可能每年都是先進(jìn)，于是我們開(kāi)始給先進(jìn)人物發(fā)金牌。像奧運(yùn)會(huì)那樣發(fā)金牌，既象征榮譽(yù)也具有較高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。近幾年，我們先后有14位廠長(zhǎng)獲得了金牌獎(jiǎng)勵(lì)。

高技能破格晉升方面，我們也有很典型的例子。一位名叫周偉的員工，他是2002年進(jìn)廠的合同工， 短短4年的時(shí)間，由合同工變成了一個(gè)高級(jí)技師。周偉最初只是搞數(shù)控修理的維修工，但他工作非常努力，幾次獲得全國(guó)數(shù)控機(jī)床比賽第二名，甚至還自編了數(shù)控機(jī)床的操作手冊(cè)。政治上他也積極要求進(jìn)步，光榮地加入了中國(guó)共產(chǎn)黨。像這樣的人才，我們已經(jīng)招為正式員工，作為骨干重點(diǎn)培養(yǎng)。這確實(shí)需要破格提拔的機(jī)制，給優(yōu)秀人才更多的機(jī)會(huì)，更好的待遇。

個(gè)人的發(fā)展空間方面，我們?yōu)楣歉蓡T工制定了個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，提供多渠道的發(fā)展方向。通過(guò)海外學(xué)習(xí)培訓(xùn)，拓寬他們的視野，提高技能。通過(guò)青年干部掛職鍛煉，豐富他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和能力。既注重行政級(jí)別的提升，也很注重技術(shù)級(jí)別的提升。

最后，我講一個(gè)從書(shū)上看來(lái)的故事。一位牧師正在家里為明天的演說(shuō)發(fā)愁，他的小孩卻在一旁吵鬧，要爸爸帶他出去玩。牧師沒(méi)有心思，就敷衍說(shuō)，你把這張世界地圖拼出來(lái)，就帶你出去玩。他想，孩子年紀(jì)這么小，從來(lái)也沒(méi)學(xué)習(xí)過(guò)世界地理，短時(shí)間內(nèi)不會(huì)拼好。沒(méi)想到，不到十分鐘，小孩就把地圖拼好了。牧師感到很驚訝，問(wèn)是怎么拼出來(lái)的。小孩說(shuō)：“我在拼的時(shí)候，好像看到有個(gè)人的影子在后面，把人形拼好了，然后把這張紙翻過(guò)來(lái)，世界地圖就拼好了。”牧師一下子受到啟發(fā)：人對(duì)了，世界地圖就對(duì)了。他明天演講的題目也出來(lái)了，就是《人對(duì)了，世界就對(duì)了》。

在上汽的發(fā)展過(guò)程中，我們深深地體會(huì)到，在世界汽車(chē)工業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，當(dāng)前是成本問(wèn)題，長(zhǎng)遠(yuǎn)是技術(shù)問(wèn)題，關(guān)鍵是人才問(wèn)題，根本是機(jī)制問(wèn)題。只有抓住了人才這個(gè)第一資源力，才能應(yīng)對(duì)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。