2020年8月28日，汽車人才研究會2020理事會年會上，第七屆“汽車企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新優(yōu)秀人物”評選結(jié)果揭曉，12位HR經(jīng)過評審脫穎而出，獲得榮譽稱號?；讷@獎人在人才培訓(xùn)、勞動關(guān)系、派出人員管理、人才發(fā)展、人員配置等方面的突出表現(xiàn)，本次汽車人才研究會聯(lián)手《中國汽車報》和HRoot兩家資深媒體，共同對12位獲獎人進行采訪，以期深度展示他們在人力資源工作中的的創(chuàng)新實踐與優(yōu)秀事跡，向行業(yè)彰顯汽車人才工作者的風(fēng)采，敬請關(guān)注系列報道。

2003年，李松梅加入一汽-大眾汽車有限公司，從事人力資源管理工作。為提高選人用人的科學(xué)性，她主導(dǎo)推動了評價中心技術(shù)（Assessment Center，簡稱AC測評）在后備人才管理潛力識別與發(fā)展中的應(yīng)用，經(jīng)過十多年的實踐，AC測評逐漸成為行業(yè)內(nèi)人才選育的標(biāo)桿。近三年來，李松梅致力于人力資源體系改革，通過對體制機制的不斷革新，激發(fā)組織和員工活力，助推企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

本期我們將跟隨李松梅總監(jiān)的講述，細數(shù)三年來一汽-大眾人力資源體系改革的過程以及她對未來的思考。

三年三階段：人力資源體系改革之路

為應(yīng)對行業(yè)挑戰(zhàn)，保持一汽-大眾的市場競爭力，2017年底至今，李松梅在一汽-大眾主導(dǎo)開展了人力資源體系改革。主要劃分為兩個階段：第一階段，“換頭雁，齊攻堅”，從干部調(diào)整做起，為公司改革發(fā)展提供動力；第二階段，“建機制，破平衡；加杠桿，撬經(jīng)營”，建立價值導(dǎo)向的考核機制和分配機制，撬動組織和個人業(yè)績達成。

這兩個階段的改革都取得了很好的效果，但實施了兩年后，李松梅也逐漸發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的體系已經(jīng)無法支撐一汽-大眾未來的發(fā)展，所以2020年，一汽-大眾啟動了第三階段的改革，即“塑體系，促轉(zhuǎn)型”，重點是通過構(gòu)建長期可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系，來推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做精與向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

考核分配機制：以價值為導(dǎo)向

在人力資源體系改革中，建立合適的考核分配機制是一個難點，尤其是建立一套“上能支撐企業(yè)發(fā)展，下能激發(fā)人員活力”的機制。對此，2018年開始，李松梅結(jié)合市場競爭的規(guī)律，推動建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的考核與分配機制， “高績效、高激勵，低績效、強約束”，在確保公司經(jīng)營穩(wěn)定的前提下，增強企業(yè)改革發(fā)展動力，激發(fā)員工活力。具體來說，主要體現(xiàn)在績效和薪酬兩個方面。

績效管理方面，健全價值導(dǎo)向的考核機制，發(fā)揮目標(biāo)引領(lǐng)作用

組織績效方面，聚焦公司核心指標(biāo)，通過縱向“穿透”業(yè)務(wù)本質(zhì)，橫向“打通”部門壁壘，消除指標(biāo)體系痛點，例如關(guān)鍵指標(biāo)缺失、目標(biāo)缺少挑戰(zhàn)、部門間指標(biāo)沒有相互支撐、指標(biāo)之間缺少制約與平衡等問題，確保指標(biāo)層層落地，形成體系合力，有效支撐公司經(jīng)營目標(biāo)達成。

員工績效方面，實行績效結(jié)果強制分布，分為A到E五檔，且與部門績效結(jié)果掛鉤，實現(xiàn)有效區(qū)分。員工不僅要自己跑得快，還要比別人跑得快，通過“賽馬機制”，激發(fā)員工積極性、主動性，營造“趕超爭先”的工作氛圍。

薪酬管理方面，完善價值導(dǎo)向的分配機制，撬動業(yè)績達成

聚焦部門開源節(jié)流，強力支撐公司利潤目標(biāo)實現(xiàn)。其中，銷售部門實施工資包管理，按銷售利潤完成情況階梯放大，高業(yè)績高激勵；其他部門設(shè)置利潤分成獎，按成本、費用節(jié)約額計提獎勵；加大績優(yōu)人員獎勵力度，薪酬分配向價值創(chuàng)造者傾斜，年度獎金與績效強關(guān)聯(lián)，績效系數(shù)逐年加碼。同時建立常態(tài)化崗位工資晉升機制，按業(yè)績實施工資晉升，鼓勵優(yōu)秀員工與公司共成長。

重構(gòu)人力資源體系：順勢而為，謀求生存發(fā)展

近幾年來，李松梅最大的感受就是，汽車行業(yè)百年未有之大變局正在到來，而這將會給公司將帶來顛覆性的影響。她認為，一汽-大眾要及時抓住時代機遇、抓住行業(yè)發(fā)展趨勢，通過轉(zhuǎn)型去應(yīng)對行業(yè)顛覆性的變革，才有可能在這次洗禮中生存和發(fā)展。

面對外部嚴峻形勢和公司發(fā)展要求，2020年，李松梅主導(dǎo)制定了一汽-大眾“1+4+X”的整體改革規(guī)劃。針對“1”，即重構(gòu)人力資源體系，李松梅表示，通過薪酬市場化和總額分包管理，在新老業(yè)務(wù)之間形成勢能差，從而吸引優(yōu)秀人才向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時激勵傳統(tǒng)業(yè)務(wù)減員增效，實現(xiàn)從“要資源”向“要業(yè)績”轉(zhuǎn)變，激發(fā)活力，撬動企業(yè)轉(zhuǎn)型和效能提升。

具體做法是以“價值創(chuàng)造”為導(dǎo)向，橫向拉通崗位、編制、職級和薪酬體系，形成合力。

首先就是崗位體系重塑和編制夯實。通過崗位職責(zé)梳理，將崗位核心信息進行拆分和標(biāo)準(zhǔn)化，對職責(zé)進行分類、任務(wù)進行分級，引領(lǐng)部門減少低價值業(yè)務(wù)投入，向高價值業(yè)務(wù)傾斜，持續(xù)驅(qū)動業(yè)務(wù)升級。與此同時，識別工作任務(wù)背后的工時優(yōu)化潛力，夯實編制。

其次就是職級體系搭建。為解決現(xiàn)有崗位體系中員工晉升“臺階少、跨度大”的問題，打造“人人有發(fā)展、有為才有位”的職級體系，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間；建立業(yè)績導(dǎo)向、能力標(biāo)準(zhǔn)清晰的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，牽引業(yè)務(wù)發(fā)展和能力提升。

最后就是薪酬體系重塑。針對傳統(tǒng)和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分別進行市場化對標(biāo)。通過市場化薪酬與工資包管理，“增人不增資、減人不減資”，形成部門自我激勵與約束機制。

以奧迪為例：核心領(lǐng)域的改革實踐

一汽-大眾想要持續(xù)高質(zhì)量領(lǐng)跑，就需要不斷地對自身業(yè)務(wù)進行激活。在“1+4+X”的整體改革規(guī)劃中，“4+X”是指在公司經(jīng)營重點領(lǐng)域開展的專項變革，其中“4”是改革初期識別的在研發(fā)、采購、生產(chǎn)和奧迪銷售領(lǐng)域的變革，“X”是指改革過程中陸續(xù)識別出的其他成熟領(lǐng)域的變革，比如財務(wù)領(lǐng)域。對此，李松梅以奧迪銷售為例，分享了她在該領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗。

她談到，近兩年中國乘用車正在面臨著深度的調(diào)整，市場總量增幅逐年放緩，奧迪品牌所處的豪華車市場也已形成“三強鼎立，多方逐鹿”競爭格局，而品牌內(nèi)部管理復(fù)雜度也在升級，所以為助力奧迪打造豪華車第一品牌，奧迪改革的目標(biāo)最終定為“以問題為導(dǎo)向，保障和驅(qū)動經(jīng)營目標(biāo)達成，全面激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)的動力和活力”。

通過從組織效率、人員活力、目標(biāo)導(dǎo)向、價值貢獻與回報四個維度的深度診斷，改革項目組識別出奧迪品牌當(dāng)期面臨的一些核心痛點，比如一線人力資源配置不合理、組織靈活性差等，立足問題制定了一系列精準(zhǔn)改革措施：

一是快速響應(yīng)市場，一方面變換隊形，強化一線人力資源配備，本部支持區(qū)域、北方支持南方、后臺支持前臺，支撐市場開拓；另一方面跨部門抽調(diào)高潛人員，搭建敏捷項目組，攻關(guān)銷售策略和重點車型策略。

二是緊盯關(guān)鍵少數(shù)，不斷優(yōu)化銷售本部和區(qū)域一線的經(jīng)理配置，經(jīng)理人員調(diào)整達40%，能者上、庸者下，保持團隊?wèi)?zhàn)斗力；特別是對高級經(jīng)理的配置，2020年首次開展公開競聘的形式，營造競爭氛圍，樹立危機意識。

三是強化目標(biāo)導(dǎo)向，將銷售績效等核心指標(biāo)穿透分解至小區(qū)和經(jīng)銷商，力出一孔；同時強管理重輔導(dǎo)，月度對區(qū)域銷售主管排名公示，每月末位2人向EVP述職，開展弱勢小區(qū)幫扶計劃，進一步壓實擔(dān)子，夯實責(zé)任。

四是持續(xù)深化薪酬改革，加強薪酬與績效關(guān)聯(lián)性，月度獎金與銷售績效掛鉤，持續(xù)拉大薪酬分配差距。針對區(qū)域設(shè)立專項嘉獎，聚焦核心績效指標(biāo)，增強區(qū)域完成業(yè)績目標(biāo)的動力。

有了這些精準(zhǔn)的對策，深化改革的效果顯而易見。李松梅表示，雖然2020年上半年受疫情影響汽車市場降幅明顯，但奧迪品牌市場表現(xiàn)穩(wěn)步提升，銷售績效超額完成半年目標(biāo)；同時員工活力得到激發(fā)，員工精神面貌煥然一新，區(qū)域團隊快速響應(yīng)經(jīng)銷商?；厥赘母锫罚瑹o論從經(jīng)營成果到隊伍士氣，李松梅覺得，都實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。

常態(tài)化改革：可持續(xù)，可創(chuàng)新

可以看到，一汽-大眾的人力資源體系改革是一種“常態(tài)化改革”。李松梅對此的理解是，這是必須的，因為改革最忌諱的就是做成“運動”。她說，如今所處的VUCA時代，華為等企業(yè)的發(fā)展道路告訴我們一個道理，不斷尋求自我改變，不斷激發(fā)組織活力，才能持續(xù)保持企業(yè)競爭力?！俺B(tài)化改革”并不是為了改革而改革，而是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，及時做出的管理改進和提升。從一汽-大眾人力資源體系改革的實踐來看，改革關(guān)乎一汽-大眾未來的生存與發(fā)展，對外對內(nèi)都正當(dāng)其時。

從外部看，“常態(tài)化改革”是一汽-大眾應(yīng)對未來發(fā)展持續(xù)領(lǐng)先的需要。面對“新四化”的發(fā)展機遇，一汽-大眾在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的同時，致力于向數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。信息技術(shù)的迭代更新速度很快，組織效率必須跟上。那么，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，組織的動力來源于哪里，就是改革。人力資源需要針對業(yè)務(wù)變化不斷調(diào)整體系，包括對人員素質(zhì)的要求、績效考核的策略、薪酬激勵機制的改進等等，這些改革都是為了不斷促進各個體系保持敏捷高效。

從內(nèi)部看，“常態(tài)化改革”是激發(fā)員工隊伍活力的需要。一汽-大眾最寶貴的財富就是人才資源。當(dāng)前一汽-大眾員工隊伍隨著業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)多元化、年輕化的特點，那么，如何激發(fā)員工的積極性，挖掘他們的潛能，讓員工始終保持激情是人力資源部門時刻面臨的課題?！皢慰快o態(tài)的體系是行不通的，需要建立起一套動態(tài)迭代的人力資源管理機制，不斷鼓勵員工以業(yè)務(wù)為中心去思考未來的發(fā)展，為員工提供展現(xiàn)自我的平臺，讓員工時刻保持一種敏銳進取的工作狀態(tài)?！崩钏擅繁硎?。

既然這是一場“常態(tài)化改革”，那么該如何能保證“常態(tài)化改革”的可持續(xù)性和效果呢？對于這個問題，李松梅則認為，需要在以下三個方面進行不斷地深化——

一是自上而下地樹立危機意識。一汽-大眾管理團隊定期組織學(xué)習(xí)，接受行業(yè)前沿動態(tài)，同時也堅持向員工做形勢任務(wù)教育，目的就是從上到下樹立危機意識。對企業(yè)來說，不改變有可能就失去市場，面臨倒閉；對員工來說，不改變有可能面臨失業(yè)。從高層到基層，只有保持危機意識，才能全員齊心，及時應(yīng)對變化的市場環(huán)境。

二是堅持復(fù)盤總結(jié)和推廣，持續(xù)營造改革氛圍。針對改革成效，一汽-大眾管理團隊會一起進行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗，然后不斷推廣，充分發(fā)揮改革的“馬太效應(yīng)”?！敖衲晡覀兘⒌摹?+4+X’整體改革規(guī)劃，其中，X就是下一步的專項改革，通過一個領(lǐng)域接著一個領(lǐng)域的改革，不斷烘托改革氛圍，增強轉(zhuǎn)型意識。在這樣的鋪墊下，再實施整個體系的改革，就順理成章了?！崩钏擅诽岬?。

三是培育適合改革的文化土壤。一汽-大眾從2017年以來，持續(xù)在改革，每年都在做一些調(diào)整，員工已逐步認同價值創(chuàng)造的理念，對改革接受度逐步增強。此外，一汽-大眾倡導(dǎo)的愿景是“中國最優(yōu)秀的汽車企業(yè)，員工和伙伴心中最具活力的公司”，愿景驅(qū)動每一位一汽-大眾人在各方面都要做到更好?！耙龅礁镁鸵粩嗳L試，不斷適應(yīng)新的變化，每一位一汽-大眾的員工都應(yīng)該思考如何為企業(yè)、為自身創(chuàng)造價值?！痹诶钏擅房磥?，經(jīng)過多年的發(fā)展，這種改革文化已深入一汽-大眾員工的骨髓，內(nèi)化于心，外化于行，“常態(tài)化改革”可持續(xù)性和效果就自然水到渠成。

后記

“創(chuàng)變”是一汽-大眾2020年的主題詞，旨在引導(dǎo)各體系主動尋求創(chuàng)新和變化，也是一種持續(xù)變革的體現(xiàn)。李松梅在訪談中多次提到“要有危機意識”、“用價值說話”，正是深刻表明，人才管理已不能再停留于原來的概念之中，而是要徹底打破固有架構(gòu)，以價值創(chuàng)造為核心建立動態(tài)的人力資源管理體系?！案刹磕苌夏芟隆T工能進能出、薪酬能高能低、機構(gòu)能增能減”，誰能想到，這是一艘擁有43000名員工的“靈活”巨艦?zāi)?？正是因為有了改革的決心以及執(zhí)行的動力，才讓我們看到，這一切皆有可能。