2020年8月28日，中國人才研究會汽車人才專業(yè)委員會2020理事會年會上，第七屆“汽車企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新優(yōu)秀人物”評選結(jié)果揭曉，12位HR經(jīng)過評審脫穎而出，獲得榮譽(yù)稱號?；讷@獎人在人才培訓(xùn)、勞動關(guān)系、派出人員管理、人才發(fā)展、人員配置等方面的突出表現(xiàn)，本次中國人才研究會汽車人才專業(yè)委員會聯(lián)手《中國汽車報》和HRoot兩家資深媒體，共同對12位獲獎人進(jìn)行采訪，以期深度展示他們在人力資源工作中的的創(chuàng)新實踐與優(yōu)秀事跡，向行業(yè)彰顯汽車人才工作者的風(fēng)采，敬請關(guān)注系列報道。

2020年，是余友濱進(jìn)入小康集團(tuán)的第17個年頭。作為小康集團(tuán)人力資源管理業(yè)務(wù)的帶頭人，他帶領(lǐng)著小康HR逐步開展深化改革，時刻向著 “高認(rèn)同、高供應(yīng)、高目標(biāo)、高活力、高效率、高激勵”的六高人才資本戰(zhàn)略進(jìn)發(fā)。

在余友濱的眼中，對于HR體系的每一次改革，都是一種自我審視的過程，而每一次改革的成功，也意味著小康集團(tuán)的員工和人才將遇到更多機(jī)會、受到更多回報，而這對于公司的可持續(xù)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。本期采訪，我們將對話余友濱，將他的既往經(jīng)驗抽絲剝繭，解鎖HR轉(zhuǎn)型之關(guān)鍵。

01 小康人力資源的主航線是“人力資源為公司戰(zhàn)略賦能”，您是如何理解這句話的？在具體施行的過程中，最關(guān)鍵的要點是什么？

“人力資源為公司戰(zhàn)略賦能”，指我們以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推導(dǎo)小康人力資源管理戰(zhàn)略，逐層分解，制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施，以支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)。比如，小康的戰(zhàn)略愿景為“成為全球智能汽車品牌企業(yè)”。為支撐這一戰(zhàn)略愿景必的達(dá)成，我們必須要有一支具備全球競爭力的汽車人才隊伍。因此，小康的人力資源愿景確定為“打造具備全球競爭力的汽車人才隊伍，為小康事業(yè)賦能”。這里又有兩個關(guān)鍵詞：全球化、競爭力。全球化，要求我們必須具備全球人才獲取與使用的廣度與高度。競爭力，則又要求我們要有一支“指揮官”管理干部隊伍和一支“特種兵”核心骨干隊伍。針對全球化，我們既實施“筑巢引鳳”策略，吸引全球人才加盟小康，也實施“引鳳筑巢”策略，在人才聚集地建立機(jī)構(gòu)，為充分發(fā)揮他們的才能創(chuàng)造條件。針對競爭力，我們則根據(jù)“指揮官”與“特種兵”兩個群體不同的特點，分別設(shè)計相應(yīng)的長期培育計劃，力求最終支撐公司戰(zhàn)略的達(dá)成。

02 在推動小康人力資源三支柱業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，您認(rèn)為最具有挑戰(zhàn)性的什么？最后又是如何解決的？

小康的三支柱轉(zhuǎn)型，最具挑戰(zhàn)性的事情是COE（注：Centerof Expertise，即人力資源專家中心）如何發(fā)揮承上啟下的作用。對上，小康COE要承接公司高層，在更高層面對組織深層次問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究。對下，要鏈接各單位BP，提供專業(yè)性與落地性并存的解決方案。COE對公司戰(zhàn)略的理解能力、對HR各個模塊業(yè)務(wù)的熟練程度、對于汽車行業(yè)的深度了解都非常重要。要做到這些其實非常難。

對于這種現(xiàn)狀，小康主要采取了如下解決方案：一是善用外腦，與專業(yè)咨詢公司合作。小康與德勤、華夏基石均有長期的合作關(guān)系。外部顧問的專業(yè)深度與廣度視野是內(nèi)部人員所不能企及的，這恰恰彌補(bǔ)了我們因為COE缺失所需要的關(guān)鍵價值點。二是內(nèi)部成立專題的項目小組，用來彌補(bǔ)COE缺失或能力不足的問題。COE的工作大部分是以規(guī)劃與設(shè)計為主，通過設(shè)立專題項目的方式，將公司的高層、中層參與進(jìn)來，借助群策會議、頭腦風(fēng)暴等方法來完成COE的對應(yīng)工作。同時，因為整個規(guī)劃與設(shè)計都有中高層參與，因此在方案實施與運營的時候反而會更加順暢很多。

03小康的人力資源板塊已經(jīng)開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，能否請您談?wù)勗谵D(zhuǎn)型過程中碰到的問題、取得的成就，以及后續(xù)的規(guī)劃？

小康2018年啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。在兩年內(nèi)，流程再造是我們碰到的最大困難。小康集團(tuán)旗下有數(shù)十家分子公司，不同分子公司有不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)場景，多年經(jīng)營累積已形成一套自己的管理流程和體系。為了搭建高效運作的數(shù)字化平臺，我們必須按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)開展流程再造工作，這其中的困難可想而知。

為開展流程再造，我們設(shè)計并實施“流程改造三步法”。第一步，定位流程。我們按照三級審批流程的標(biāo)準(zhǔn)，確定與識別需要改善的流程。第二步，質(zhì)疑流程。我們從兩個方面對流程提出質(zhì)疑：一是流程本身，對流程環(huán)節(jié)的目的、主體、客體、時間、地點、方法等進(jìn)行分析，從流程的內(nèi)部入手，尋找內(nèi)在矛盾；二是對那些與流程相關(guān)的政策、行為和思想等提出質(zhì)疑，通過考察它們對流程的作用與影響，尋找問題的外在原因。第三步，構(gòu)建流程。我們學(xué)習(xí)其它的公司先進(jìn)方法和成功經(jīng)驗，結(jié)合小康的實際，切、連、構(gòu)、建，設(shè)計新流程，并分析新流程的成本、收益、風(fēng)險等，再決定是否上線運行。通過以上三步，我們小康目前已基本實現(xiàn)人力資源審批流程的標(biāo)準(zhǔn)化、多區(qū)域人力資源信息和流程透明化、整體提升了人力資源事務(wù)管理效率，節(jié)約了運營成本。

后續(xù)，我們將繼續(xù)構(gòu)建小康全球一體的人力資源數(shù)字化平臺，從標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、流程化、共享化、效率化、自助化、持續(xù)化幾大方面對現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)及管理進(jìn)行提升。

04能否介紹一下小康“事業(yè)合伙人模式”的創(chuàng)立初衷，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定思路以及總體運行情況？

小康設(shè)立“事業(yè)合伙人模式”的初衷，是我們希望構(gòu)建一種資本、技術(shù)、智力等價值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)共創(chuàng)共享的分工協(xié)同機(jī)制。各價值創(chuàng)造相關(guān)方，能夠在這個交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價值，并依此作為共同奮斗的原動力。

小康的事業(yè)合伙人，首先必須認(rèn)同小康事業(yè)和價值觀（共識），對小康未來充滿信心，有強(qiáng)烈的愿望想干事業(yè)。有共擔(dān)的意愿，能與公司共同面對，共同承擔(dān)，建立起背靠背的信任關(guān)系，心往一處想，勁往一處使。有共創(chuàng)的能力，必須是具備創(chuàng)新精神和全球化事業(yè)的領(lǐng)軍人才、經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才。目前，小事業(yè)合伙人的規(guī)模大約50人，對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益管控有重要影響的組織和人才均被納入其中。這些合伙人直接與集團(tuán)簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，其收入與未來企業(yè)經(jīng)營增量強(qiáng)相關(guān)。同時，事業(yè)合伙人群體是開放的組織，每年審視，接納更多的同盟者加入。

05您帶領(lǐng)了小康人力資源團(tuán)隊推行“人工成本精益計劃”、從“開源、節(jié)流、精益”三個方面進(jìn)行提升，能否談?wù)勀侨绾卧谶@三方面改進(jìn)以提高人工成本投入回報率的？

開源方面，我們緊扣 “每元人工成本產(chǎn)出”指標(biāo)，設(shè)計并開展增量創(chuàng)造活動，設(shè)立增量獎金，引導(dǎo)鼓勵員工創(chuàng)造增量，只有不斷奮斗，持續(xù)創(chuàng)造價值才能獲得更多激勵。另外，我們積極與政府部門溝通對接，深入研究深挖政府和行業(yè)出臺的激勵政策，最大限度為公司創(chuàng)造收益。

節(jié)流方面，小康整體的思路是，在不影響業(yè)務(wù)的情況下，開展節(jié)流措施。首先便是預(yù)算管理。預(yù)算管理絕不是簡單的“數(shù)字游戲”。我們測算出盈虧平衡點的人工成本，然后再倒推預(yù)算指標(biāo)。同時，對各級部門主管加強(qiáng)人工成本管控要素的培訓(xùn)，簡化不增值業(yè)務(wù)。其次，在全公司開展“干毛巾擰出水”等成本控制活動，既鼓勵各單位流程再造，從大的方面提高效率，也鼓勵員工“節(jié)約一支筆、一張紙、一度電”，從小的方面節(jié)約成本。

精益方面，主要是指從集團(tuán)層面，由人力資源部牽頭，從機(jī)構(gòu)設(shè)置、運營模式變革等大的方面，提高運營效率，精益整體成本。經(jīng)過反復(fù)研討，小康今年取消事業(yè)群組織機(jī)構(gòu)機(jī)制，按照業(yè)務(wù)板塊重新劃分，整合資源，促進(jìn)公司組織機(jī)構(gòu)的扁平化。整合研發(fā)系統(tǒng)，搭建研發(fā)大平臺，實現(xiàn)資源共享。此次組織機(jī)構(gòu)精益，實現(xiàn)匯報層級縮減2層，二級組織精簡35%，提升整體運行效率。

后記

從以上對話不難看出，余友濱長年以來所做的努力，都離不開他的“改革三板斧”——創(chuàng)新力、推動力、影響力。創(chuàng)新力代表著變革的原始驅(qū)動，推動力代表著強(qiáng)大的執(zhí)行力，而影響力則是將一切制度進(jìn)行不斷細(xì)分深化，乃至影響整個人才團(tuán)隊的過程。這三種力合力擰成了一股繩，將小康與其發(fā)展目標(biāo)緊緊地結(jié)合在了一起，共同駛向“人力資源為公司戰(zhàn)略賦能”這一主航線。俗話說，十年樹木，百年樹人，相信他近二十載的耕耘，必將使得小康集團(tuán)的基業(yè)枝繁葉茂，四季常青！