2020年8月28日，中國人才研究會(huì)汽車人才專業(yè)委員會(huì)2020理事會(huì)年會(huì)上，第七屆“汽車企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新優(yōu)秀人物”評(píng)選結(jié)果揭曉，12位HR經(jīng)過評(píng)審脫穎而出，獲得榮譽(yù)稱號(hào)。基于獲獎(jiǎng)人在人才培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、派出人員管理、人才發(fā)展、人員配置等方面的突出表現(xiàn)，本次中國人才研究會(huì)汽車人才專業(yè)委員會(huì)聯(lián)手《中國汽車報(bào)》和HRoot兩家資深媒體，共同對(duì)12位獲獎(jiǎng)人進(jìn)行采訪，以期深度展示他們?cè)谌肆Y源工作中的的創(chuàng)新實(shí)踐與優(yōu)秀事跡，向行業(yè)彰顯汽車人才工作者的風(fēng)采，敬請(qǐng)關(guān)注系列報(bào)道。

在成為廣汽研究院人力資源總監(jiān)之前，朱必寬是一個(gè)頗有資歷的銷售管理者。

2002年開始，他任職廣汽本田渠道開拓建設(shè)組組長，09年即成為了廣汽乘用車華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理，而后又逐步成長為廣汽菲克銷售公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與管理部副部長。2016年的一個(gè)決定，讓他成為了一名HR，也徹底改變了他的職業(yè)軌跡。那么，并非“科班出身”的他，帶著15年的銷售經(jīng)驗(yàn)和一個(gè)全新的人力資源團(tuán)隊(duì)，又能與這份事業(yè)產(chǎn)生怎樣的火花呢？今天，我們就跟隨他的獨(dú)特視角，重新審視人力資源管理的“門道”。

與團(tuán)隊(duì)共生共成長

一切的機(jī)緣還得從2016年說起。

2016年，廣汽研究院人力資源部成立并開始組建團(tuán)隊(duì)。彼時(shí)的朱必寬雖然已在廣州安家，但多年來卻是在長沙與上海奔波，無法兼顧家庭；另一方面，他對(duì)于自身的條件及發(fā)展方向也進(jìn)行了剖析，認(rèn)為自己需要尋求新的領(lǐng)域、新的挑戰(zhàn)。所以，在雙重因素的推動(dòng)下，他決定擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人的職位，而基于在廣汽長期的基層及管理崗經(jīng)驗(yàn)，也使得他順利獲得了這個(gè)嘗試的機(jī)會(huì)。

但一開始的時(shí)候，朱必寬還是把一切想“簡單”了。

在他原先的概念中，人力資源管理無非就是“算工資”和“招人”的職能，但是在真正接觸之后，才發(fā)現(xiàn)每一種工作的背后都蘊(yùn)含著無盡的實(shí)踐和探索。他打了一個(gè)比喻，“如果說業(yè)務(wù)工作就像是在前線打仗，人力資源工作就是在后方提供‘糧草’，并負(fù)責(zé)統(tǒng)籌招兵買馬，秣馬厲兵。”

組建團(tuán)隊(duì)、磨合團(tuán)隊(duì)的過程無疑也是充滿挑戰(zhàn)的。

首先，最大的挑戰(zhàn)源于自身。朱必寬并不熟悉人力資源的全部業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，所以他必須躬身入局，和業(yè)務(wù)主管共同作戰(zhàn)，參與到具體工作中，摸清摸透各項(xiàng)業(yè)務(wù)的邏輯。

自2016年9月加入廣汽研究院后，他第一個(gè)深度參與的項(xiàng)目便是校園招聘。當(dāng)時(shí)，他與校招主管幾乎每天一起工作，從全國十余所高校的聯(lián)系、宣講場地與時(shí)間的安排、面試官的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，到簡歷與測評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、宣講材料的編制、宣傳海報(bào)的設(shè)計(jì)等等，全方位、全過程地進(jìn)行參與，而從中他也逐漸知曉了校園招聘項(xiàng)目的運(yùn)作流程和關(guān)鍵要素，并提出了一些改進(jìn)建議。也就是通過這樣“向下屬請(qǐng)教”的方式，讓朱必寬在實(shí)戰(zhàn)中迅速提升了業(yè)務(wù)能力，同時(shí)他也利用晚上和周末的時(shí)間，通過專業(yè)書籍和培訓(xùn)課學(xué)習(xí)人力資源理論，潛心夯實(shí)專業(yè)功底，力求最快最好地進(jìn)入角色。

而隨著工作的深入，第二個(gè)困難也隨之而來。朱必寬發(fā)現(xiàn)，之前廣汽研究院的人力資源管理模式仍處于“人事服務(wù)階段”，已難以滿足業(yè)務(wù)需求，而他的責(zé)任就是要推動(dòng)人力資源管理走入“規(guī)范化和職能化階段”，并走向“成為業(yè)務(wù)伙伴的階段”的目標(biāo)。

對(duì)此，他的做法是：第一，引進(jìn)大型咨詢公司合作，共同推動(dòng)創(chuàng)新變革；第二，通過引進(jìn)人才不斷壯大隊(duì)伍力量；第三，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，找差距補(bǔ)短板。在他的不斷努力下，這支“院齡新、團(tuán)隊(duì)新、經(jīng)驗(yàn)新”的三新團(tuán)隊(duì)得以及時(shí)找準(zhǔn)方向，向著“更科學(xué)、更高效、更活力”的目標(biāo)持續(xù)進(jìn)發(fā)。

那么，之前長達(dá)15年的銷售經(jīng)歷，又對(duì)他目前的人力資源工作產(chǎn)生了怎樣的影響呢？朱必寬坦言，主要在以下兩個(gè)方面——

一是業(yè)務(wù)視角。他說，原來做銷售是直接干業(yè)務(wù)，現(xiàn)在做人力資源管理時(shí)就經(jīng)常會(huì)“換位思考”：作為一個(gè)“業(yè)務(wù)”部門的員工，我希望人力資源部有什么樣的服務(wù)與支持？作為一個(gè)“業(yè)務(wù)”部門的管理者，我希望有什么樣的體制機(jī)制幫助我做好管理？作為一個(gè)“業(yè)務(wù)”的實(shí)戰(zhàn)指揮者（項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理等），我希望有什么樣的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制幫助我激發(fā)作戰(zhàn)隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力？這些都是從對(duì)方角度思考問題的方式。

二是人性視角。眾所周知，做銷售是想辦法將“商品”賣給客戶，但現(xiàn)在身在HR部門，就得想辦法將“人才方案、管理方案”賣給客戶。朱必寬做銷售時(shí)經(jīng)常需要調(diào)研客戶需求，這也讓他擁有了洞察人性的基礎(chǔ)。他說道，廣汽研究院作為一個(gè)組織，其細(xì)胞單元是個(gè)體的員工，如何讓4000+的個(gè)體形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的整體組織，背后是個(gè)人需求與組織需求的有機(jī)統(tǒng)合。

有了這兩種思維能力的加持，朱必寬在人力資源管理的過程中得以更加細(xì)致地考慮到多方因素對(duì)結(jié)果的影響，也更大程度地推進(jìn)了工作的加速落地。

「形、意、神」的三板斧

有了部門建立的基礎(chǔ)，朱必寬下一步的考慮就是如何將工作做得更好。數(shù)字化與智能化的潮流，對(duì)汽車企業(yè)的創(chuàng)新能力和專業(yè)技術(shù)提出了新的挑戰(zhàn)。近幾年，廣汽研究院對(duì)于人才培養(yǎng)及人才在組織中的發(fā)展方式尤為關(guān)注，而這個(gè)關(guān)鍵在朱必寬看來，則需要三個(gè)核心環(huán)節(jié)進(jìn)行支撐，也就是“形、意、神”的環(huán)環(huán)相扣。

隊(duì)伍調(diào)整的“形”

朱必寬介紹說，廣汽研究院14年的研發(fā)沉淀，已通過實(shí)踐培養(yǎng)了大量骨干人才，加之近幾年從外部引進(jìn)智能網(wǎng)聯(lián)、新能源等領(lǐng)域的主管及以上人才，進(jìn)一步充實(shí)了骨干力量，實(shí)現(xiàn)了人才結(jié)構(gòu)從“金字塔型”走向“橄欖型”。

談起“橄欖型”人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，朱必寬說道，廣汽研究院是一個(gè)知識(shí)密集型組織、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型組織，需要最大限度地發(fā)揮人才的自主創(chuàng)造力。廣汽研究院每年并行開發(fā)的項(xiàng)目有數(shù)十個(gè)，需要大量骨干人才的投入，與 “金字塔型”人才結(jié)構(gòu)相比，“橄欖型”人才結(jié)構(gòu)具備應(yīng)對(duì)“多任務(wù)并行”的優(yōu)勢，并保障研發(fā)質(zhì)量。同時(shí)結(jié)合扁平化的組織，骨干人才可以充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，及時(shí)響應(yīng)技術(shù)需求并作出技術(shù)判斷，保障研發(fā)效率。

體系搭建的“意”

“形”是組織特點(diǎn)的體現(xiàn)，而“意”的架構(gòu)是組織具有生命力的基礎(chǔ)?；谥R(shí)密集型研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織人才特性和LD(學(xué)習(xí)與發(fā)展) 、OD (組織發(fā)展)共同發(fā)展的基礎(chǔ)，朱必寬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開創(chuàng)性地提出了“締造終身競爭力”的人才培養(yǎng)理念，基于組織發(fā)展戰(zhàn)略需求及員工能力發(fā)展需要，以黨建引領(lǐng)、企業(yè)文化理念為內(nèi)在驅(qū)核，從“員工自驅(qū)力-骨干團(tuán)隊(duì)力-干部組織力”三個(gè)層面，搭建覆蓋研發(fā)體系全員、研發(fā)人員成長全周期、研發(fā)組織全方位的培養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同持續(xù)成長的“雙贏”目標(biāo)。

第一，搭建“課程、講師、運(yùn)營”三大體系。從“共通能力-專業(yè)技術(shù)”兩個(gè)方面，結(jié)合“線上-線下”兩個(gè)平臺(tái)，從新員工到部級(jí)管理者，針對(duì)不同層級(jí)，基于崗位和任職資格，精準(zhǔn)細(xì)分對(duì)象匹配不同課程，聚焦培訓(xùn)輸出，做到“向上承接發(fā)展戰(zhàn)略，向下鏈接員工績效”。通過講師體系，激發(fā)具備專業(yè)知識(shí)及“實(shí)戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)的骨干員工成為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師，促進(jìn)知識(shí)沉淀，推動(dòng)人才可持續(xù)發(fā)展。利用包括管理制度、管理系統(tǒng)、培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的運(yùn)營體系，挖掘并培養(yǎng)人才，注重賦能增效。

第二，開展針對(duì)性創(chuàng)新能力及專業(yè)技術(shù)能人才培養(yǎng)項(xiàng)目。（1）構(gòu)建專業(yè)技術(shù)能力學(xué)習(xí)地圖，以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，HR部門為輔助的形式，集合部門業(yè)務(wù)骨干，通過“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”策略，內(nèi)化課程資源，輸出能力賬單，清晰化人才成長路徑；（2）開展創(chuàng)新訓(xùn)練營&IBA工程等重點(diǎn)培養(yǎng)專項(xiàng)，通過引入課程、導(dǎo)入工具方法，介入過程輔導(dǎo)，激活員工思維，輔助員工實(shí)踐，產(chǎn)出可落地創(chuàng)新性方案。

第三，激活員工學(xué)習(xí)自驅(qū)力，形成人才交流平臺(tái)。（1）建立“廣研學(xué)堂”專屬學(xué)習(xí)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部課程開發(fā)+外部課程擴(kuò)充”多維度資源拉通，通過年度學(xué)分基礎(chǔ)要求、標(biāo)桿打樣、學(xué)習(xí)分享、項(xiàng)目牽引、游戲化PK等運(yùn)營方法，持續(xù)性營造學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情 ；（2）傾力打造“名家（思想殿堂）+祺技（實(shí)戰(zhàn)學(xué)府）”大講堂平臺(tái)，吸引來自尖端科技、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)趨勢、文化思想等各領(lǐng)域的全球化高端人才共商、共創(chuàng)、共享，打破領(lǐng)域邊界，促進(jìn)互動(dòng)交流，共同建設(shè)企業(yè)培訓(xùn)生態(tài)圈，同時(shí)促進(jìn)員工開拓思維、激活創(chuàng)新，推動(dòng)研發(fā)實(shí)力整體全面地發(fā)展與實(shí)質(zhì)提升。

目標(biāo)促進(jìn)的“神”

“神”是意識(shí)的統(tǒng)一，也是靈魂的體現(xiàn)。為了能夠有效落實(shí)績效激勵(lì)創(chuàng)變，推動(dòng)變革創(chuàng)新，據(jù)悉，廣汽研究院已經(jīng)形成了組織績效與個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，包括落實(shí)績效激勵(lì)項(xiàng)目成果，形成組織績效與個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加大績效系數(shù)差異，提高低績效員工識(shí)別能力；探索激勵(lì)與效益掛鉤，明確量入為出的薪酬總包機(jī)制，按總量控制、以市場為導(dǎo)向、向績優(yōu)者傾斜的激勵(lì)機(jī)制分步落地，組織活力有效提升。

對(duì)此，朱必寬解釋說，這促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部“結(jié)果導(dǎo)向，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的意識(shí)，通過聯(lián)動(dòng)機(jī)制促進(jìn)個(gè)人績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，形成干事創(chuàng)業(yè)的“事業(yè)共同體”，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，集成的力量。該制度推行后，效果初步顯現(xiàn)，各組織單元的集體榮譽(yù)感更強(qiáng)了，凝聚力和戰(zhàn)斗力更強(qiáng)了，溝通協(xié)作的效率更高了，都朝著共同的目標(biāo)努力?！按蠹叶几靼住训案庾龃蟆牡览??！敝毂貙捳f道。

永遠(yuǎn)積極面對(duì)挑戰(zhàn)

2020年始，新冠疫情在國內(nèi)爆發(fā)，談起這場沖擊，朱必寬也直言，無論對(duì)車企還是人力資源部門，這都是一場“硬戰(zhàn)”。面對(duì)局勢，廣汽研究院調(diào)整戰(zhàn)略，進(jìn)一步聚焦核心產(chǎn)品的開發(fā)。在廣汽集團(tuán)“零輸入、零感染”的目標(biāo)指引下，廣汽研究院采取了全面防疫措施，逐步推進(jìn)復(fù)工復(fù)產(chǎn)。積極推進(jìn)遠(yuǎn)程辦公與現(xiàn)場辦公相結(jié)合，并鼓勵(lì)各部門創(chuàng)新工作模式，比如遠(yuǎn)程標(biāo)定試驗(yàn)等，提升工作效率。

而朱必寬所帶領(lǐng)的人力資源部也積極投入應(yīng)對(duì)危機(jī)的工作中，采取了“穩(wěn)健管控，精修內(nèi)功”策略。一方面， 部門持續(xù)開展員工關(guān)懷，建立遠(yuǎn)程辦公管理機(jī)制，確保員工安心工作，組織穩(wěn)健運(yùn)行；另一方面，他們也開始梳理和優(yōu)化組織職能，持續(xù)加大人才培養(yǎng)力度，精修內(nèi)功，提升組織能力。

朱必寬相信，這是一個(gè)積蓄力量的過程，待到撥云見日之時(shí)，這一切的努力，必將助力推動(dòng)廣汽自主品牌實(shí)現(xiàn)再次騰飛、再創(chuàng)輝煌，全力以赴完成自主品牌發(fā)展的偉大使命。

后記

無論對(duì)于企業(yè)亦或是個(gè)人，“跨界”都不是一件容易的事，需要的是勇氣、決斷、執(zhí)行力及總體環(huán)境的加持。朱必寬甩掉了自己的“框框”，也逐步破除了組織的“框框”，為的是讓廣汽研究院所有的人才，包括自己，都能夠擁有更多的可能。再加上其凡事善于思考的個(gè)性、精益求精的態(tài)度，相信在不久的未來，這個(gè)曾經(jīng)的“銷售老江湖”定當(dāng)再次令人刮目相看，就讓我們拭目以待吧。