中國(guó)汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
全國(guó)汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織
中國(guó)汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
全國(guó)汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織
中國(guó)汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
全國(guó)汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織
中國(guó)汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
全國(guó)汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織
行業(yè)觀察
2019-08-20
汽車人才研究會(huì)
2055
2019理事會(huì)年會(huì)期間，十多家整車、零部件企業(yè)在中國(guó)汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織主席擴(kuò)大會(huì)議上，圍繞汽車人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出、人力資源轉(zhuǎn)型賦能、人才招聘與共享等人力資源管理熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題展開(kāi)了深入探討。
而在第二天論壇中，人瑞集團(tuán)執(zhí)行董事長(zhǎng)、CEO張建國(guó)就帶著他題為《VUCA時(shí)代，人力資源管理的經(jīng)營(yíng)者思維》的演講，提出靈活用工模式，為汽車人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出等問(wèn)題支招。當(dāng)然，也順便推介了人瑞集團(tuán)的人才外包服務(wù)。
拋開(kāi)廣告不說(shuō)，張建國(guó)先生所提出的“人才從為我所有，到為我所用”的靈活用工模式的確是解決當(dāng)前汽車人才用人瓶頸的重要對(duì)策之一。
據(jù)其介紹，當(dāng)前靈活用工不僅有助力于戰(zhàn)略層面人力資源的服務(wù)彈性管理，比如職能彈性、數(shù)量彈性、時(shí)間彈性、薪資彈性，還對(duì)于“提升人力資源應(yīng)用效率、節(jié)省人力資源成本、降低人才選拔成本、解決人員編制的受限問(wèn)題”等大有裨益。
此外，靈活用工已經(jīng)成為國(guó)際潮流。靈活用工的滲透率在美國(guó)已經(jīng)超過(guò)了10%，日本是5%，歐洲是5%以上，而中國(guó)不到1%，屬于初步認(rèn)知階段。如此看來(lái)，靈活用工在未來(lái)將大有可為。
張建國(guó)先生的演講根據(jù)速錄整理如下：
產(chǎn)業(yè)新格局
經(jīng)濟(jì)環(huán)境特征
對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有四個(gè)特點(diǎn)：
第一是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的快速變化，無(wú)法短期規(guī)劃，需要快速適應(yīng)變化。
第二是經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)和國(guó)際環(huán)境的改變。
第三是企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展不是靠勞動(dòng)力，而是要靠獲取高額利潤(rùn)。
第四是勞動(dòng)力成本的提升，中國(guó)人口結(jié)構(gòu)改變以后，招人越來(lái)越難，企業(yè)成本提升非常明顯，尤其是制造業(yè)。比如華東、華南地區(qū)，有規(guī)模性的制造業(yè)招工特別難，人均招聘費(fèi)用5千以上，還招不到人。
企業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
以上四個(gè)特點(diǎn)不是暫時(shí)的，可能是未來(lái)十年、二十年都有可能持續(xù)的狀態(tài)。因此企業(yè)必須去思考如何改變。目前企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑至少有三方面：
一是商業(yè)模式創(chuàng)新，與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)結(jié)合，通過(guò)租賃的方式賣汽車，通過(guò)服務(wù)端拉動(dòng)生產(chǎn)；
二是組織模式變革，從制造業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，又從單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變成生態(tài)鏈的組合；
三是管理模式轉(zhuǎn)型，改變獎(jiǎng)勵(lì)制度、用工制度等等。
人力資源管理轉(zhuǎn)型四階段
1.0時(shí)代是事務(wù)型，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代下人力資源管理沒(méi)有管理，只是一項(xiàng)人事服務(wù)工作。
2.0時(shí)代是職能型，1992-2008年，大量企業(yè)成立了人力資源部，有管理職能的部門。2.0階段，我們更多是建立人力資源管理體系，如何建立人力資源管理大廈，就是選人用人體系，一個(gè)企業(yè)做得好不好，關(guān)鍵是能否與人力資源體系和公司的文化、價(jià)值觀結(jié)合，和業(yè)務(wù)體系融合。
3.0時(shí)代進(jìn)入戰(zhàn)略型，2008年-2018年期間，是以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理體系。3.0階段，典型的是三支柱，把人力資源管理分為三個(gè)模塊，共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專家中心，主要基于戰(zhàn)略層面思考人力資源管理問(wèn)題。
4.0時(shí)代進(jìn)入生態(tài)型，聚焦于生態(tài)價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新平臺(tái)，關(guān)注生態(tài)圈的價(jià)值共創(chuàng)與文化重塑。很多企業(yè)考慮生態(tài)鏈管理問(wèn)題，打破單個(gè)思維變成生態(tài)鏈的思維。
人力資源管理方向改變
不管是什么模式，不管企業(yè)處于什么樣的階段，人力資源管理的模式特點(diǎn)是更加靈活、更加彈性，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快。人力資源管理要集中體現(xiàn)三個(gè)思想：
第一，柔性管理，日本提出柔性生產(chǎn)管理，可以大大提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。同樣，在用人機(jī)制里到底應(yīng)該用多少人，并不是非要正式工，可以通過(guò)柔性管理方式提高靈活性，降低用工成本，適應(yīng)外部市場(chǎng)快速變化。
第二，業(yè)務(wù)思維，主要是高度融合企業(yè)業(yè)務(wù)體系。人力資源管理不是簡(jiǎn)單的管理部門，而是對(duì)人管理的一種體系。
第三，經(jīng)營(yíng)思維，從人才管理轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營(yíng)。通過(guò)經(jīng)營(yíng)人才提高效率，比如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3%、5%，那能不能通過(guò)靈活的用工機(jī)制將5%的利潤(rùn)提高到7%呢？這是非常有希望的，所以人力資源管理一定要從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)思考。
人力資源管理思想的變革有三點(diǎn)：破界、開(kāi)放、共享。
《靈活用工》介紹
靈活用工的意義
用工模式多樣化案例
靈活用工的國(guó)際對(duì)標(biāo)
靈活用工的好處
組織模式的靈活化
勞務(wù)派遣服務(wù)模式的轉(zhuǎn)化期
人瑞實(shí)戰(zhàn)案例
人瑞集團(tuán)人才外包模式介紹
