近日，奇瑞公司公布，2016年上半年實現(xiàn)銷量27.5萬輛，同比增長7.6%。作為自主品牌中勇于求變的汽車企業(yè)之一，奇瑞終于迎來了回到自主品牌領(lǐng)頭羊位置的曙光。為助力企業(yè)度過痛苦轉(zhuǎn)型期，奇瑞公司人力資源部門的工作功不可沒，為了提升人員效率，他們創(chuàng)造性地建立了奇瑞公司范圍內(nèi)的“用工聯(lián)盟”，形成了“4+3”為主價值鏈的管理架構(gòu)，開展了“干部5221工程建設(shè)”……這些新鮮的名詞背后都有怎樣的奧秘？近日，奇瑞公司人力資源部人事副總監(jiān)孫紅接受了記者的專訪，就企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中人力資源部門應(yīng)開展哪些相關(guān)工作和運行機制進行了闡釋和經(jīng)驗分享，以饗讀者。
記者：在汽車行業(yè)發(fā)展進入新常態(tài)之際，許多汽車企業(yè)面臨發(fā)展戰(zhàn)略亟需轉(zhuǎn)型升級的難題，請問您如何看待人力資源部門在企業(yè)轉(zhuǎn)型期發(fā)揮的作用和地位？
孫紅：汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型期間將會面臨業(yè)務(wù)目標、運營管理模式以及人才理念等問題的變化。人力資源部門作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的主導部門，是企業(yè)變革的推動者。職責可分為三部分：在戰(zhàn)略層面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；在人力資源管控層面，人力資源部門將在組織和政策層面推動企業(yè)變革；在人力資源服務(wù)層面，它是企業(yè)變革中團隊穩(wěn)定和文化穩(wěn)定的基礎(chǔ)保障。
記者：我們注意到，從2011年的3萬多名員工至2015年的1.7萬名員工，奇瑞汽車集團的總?cè)藬?shù)呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。據(jù)了解，2010年奇瑞公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從大規(guī)模擴張的發(fā)展模式走向注重質(zhì)量、品牌和效益的精益型發(fā)展道路，并將人員效率提升作為公司十大戰(zhàn)略舉措之一。請問這是奇瑞公司提升人員效率的成果嗎？您如何理解提升人員效率的內(nèi)涵？
孫紅：確切地說，我們追求的不是效率，而是效能——人員效率和人力資源創(chuàng)造價值能力。2014年，汽車行業(yè)就提出人力資源已進入提升效能時代，一方面，人口紅利要轉(zhuǎn)向人才紅利，另一方面，管理水平的提升和自主創(chuàng)新的發(fā)展都要求更高素質(zhì)的人才。
集團總?cè)藬?shù)的下降來源于兩方面原因，第一，為配合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，很多職能，例如IT、后勤、法務(wù)和培訓等，都進入集團層面開展大集團的服務(wù)共享；第二，通過多年來的機構(gòu)和流程優(yōu)化，成功改善人員結(jié)構(gòu)，提升全員效率。
值得強調(diào)的是，我們的目標并不是人數(shù)下降，而是實現(xiàn)從過去追求“速度、銷量和規(guī)模”的發(fā)展模式向追求“品質(zhì)、品牌和效益”發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，為此，奇瑞公司正在構(gòu)建一支結(jié)構(gòu)合理，人員精干的人才隊伍，未來，我們將繼續(xù)致力于提升人員質(zhì)量，提高人力資源效能。
記者：為推進人員效率提升，奇瑞人力資源部結(jié)合奇瑞公司自身發(fā)展階段，從組織、流程、業(yè)務(wù)、人力資源、領(lǐng)導力文化制度五大方面著手，實施相關(guān)舉措，請您先談?wù)勗陂_展機構(gòu)優(yōu)化再設(shè)計和職能的縱向整合過程中的心得？遇到過哪些困難和挑戰(zhàn)？
孫紅：通過職能的深度整合，公司層面形成了“4+3”為主價值鏈和職能矩陣管控的管理架構(gòu)，并建立集團內(nèi)的共享平臺。
奇瑞的組織機構(gòu)變革歷時三年，分三個階段逐步達成，第一，在主價值鏈的職能模塊上深入縱向整合，以產(chǎn)品線來拉動主價值鏈各業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮，通過項目拉動的方式提高效率和協(xié)作；第二，對于能夠?qū)崿F(xiàn)集團共享的支持和服務(wù)性職能，建立了奇瑞公司的“共享平臺”；第三，通過對各業(yè)務(wù)流程的梳理，對部分缺失、重復(fù)設(shè)置和不明確的職能進行了優(yōu)化和明確。2015年，奇瑞公司的機構(gòu)精簡率達到了44%。
在落實全新的經(jīng)營管理理念后，集團增加了大量新引進人才，企業(yè)文化如何沉淀和重塑成為一大難題。公司高層領(lǐng)導組成了企業(yè)文化項目小組，在咨詢公司的幫助下，重塑企業(yè)文化理念，在多元化文化融合和企業(yè)文化理念一致之間尋找最佳平衡點。
記者：您能詳細談?wù)勂嫒鹑瞬刨Y源的靈活調(diào)配模式嗎？請問該模式的創(chuàng)立初衷是什么？這種人員動態(tài)配置適合何種汽車企業(yè)，是否具有推廣性？
孫紅：我們對三類人員采用靈活的配置模式。第一，公司領(lǐng)導干部。在過去幾年里，我們不斷打破部門墻，將不同系統(tǒng)的領(lǐng)導干部進行橫向輪崗，同時向子公司、分公司、包括合資公司輸出并進行有效的回任；第二，專業(yè)技術(shù)員工。對于人才輸出部門，人力資源部門及時進行人員調(diào)配補充，同時也給予員工人事政策上的保障。例如，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要成立的新公司，我們將通過人員配置，進行合適的人員劃轉(zhuǎn)，給予工齡保留，給予福利待遇平移，給予后續(xù)回任工作安排等，幫助員工在新公司接受業(yè)務(wù)鍛煉，回任時帶回發(fā)展的新思想。第三，普通工人。我們創(chuàng)建的“用工聯(lián)盟”使“大奇瑞”系統(tǒng)內(nèi)得以資源共享。據(jù)我觀察，汽車行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，這種人員配置模式極具推廣性，靈活的人員配置不僅可解決因市場等原因波動導致的人員增減，減少公司用工損失，同時還能有效實現(xiàn)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，減少企業(yè)的用工風險和成本。
記者：您能談?wù)?ldquo;干部5221工程”建設(shè)的初衷和具體內(nèi)涵嗎？為奇瑞帶來了哪些變化？
孫紅：“5221工程”指選拔5名公司后備接班人、20名部級、200名科級、1000名核心業(yè)務(wù)骨干進行重點培養(yǎng)發(fā)展。“5221工程”對企業(yè)發(fā)展、人才選拔和員工成長等方面都起到了重要作用。
汽車人物采訪
