編者按：現(xiàn)今，企業(yè)競爭加劇、消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)、以智能互聯(lián)為代表的新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)......一系列的變化對(duì)汽車人才發(fā)展提出新的挑戰(zhàn)和要求。鑒于此，中國汽車人才研究會(huì)聯(lián)合中國汽車報(bào)、蓋世汽車圍繞“第五屆中國汽車企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新獎(jiǎng)”評(píng)選活動(dòng)共同策劃《汽車人才面面觀》系列訪談，由行業(yè)組織、汽車企業(yè)、汽車院校等諸多領(lǐng)導(dǎo)、專家共話新形勢(shì)下汽車人才發(fā)展，挖掘汽車行業(yè)人才工作中存在的問題，探索未來發(fā)展方向。這是一場關(guān)于人才的深度思索，也是一場精英智慧碰撞的對(duì)話。歡迎關(guān)注！
汽車業(yè)的人才流動(dòng)并非新鮮話題，然在近兩年，這一態(tài)勢(shì)似乎更為嚴(yán)峻，有關(guān)跳槽、離職或換崗之類的消息更為頻繁地出現(xiàn)在大眾的視野之中?；诖?，如何避免優(yōu)秀人才的流失成為車企當(dāng)下必須重視和亟待解決的課題，而薪酬體系的優(yōu)化當(dāng)之無愧地成為有效舉措之一。
近日，在中國汽車人才研究會(huì)的牽頭安排下，東風(fēng)汽車公司技術(shù)中心人力資源部部長李征接受了記者采訪。針對(duì)薪酬優(yōu)化，他表示：“作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)尚可以采取其認(rèn)為有效的一種薪酬機(jī)制，但是作為一個(gè)處于發(fā)展階段的企業(yè)，單純的依賴某一種方式是不可取的，因?yàn)檫@樣很可能造成人才的大量流失，未來我們將繼續(xù)實(shí)施多項(xiàng)目的復(fù)合式的激勵(lì)機(jī)制，打好‘組合拳’。”
那么，這一“組合拳”的具體招數(shù)如何？且聽其詳！
記者：現(xiàn)代企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的薪酬管理是否科學(xué)合理。薪酬激勵(lì)運(yùn)用得當(dāng)，能夠很好地激勵(lì)員工，反之則會(huì)使企業(yè)人才大量外流。您認(rèn)為所謂的薪酬優(yōu)化需要涵蓋哪些方面的考慮？
李征：所謂的薪酬優(yōu)化不單單是工資水平的調(diào)整，它是整個(gè)人力資源體系全方位的優(yōu)化。就東風(fēng)技術(shù)中心來說，我們首先對(duì)自主研發(fā)事業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，同時(shí)根據(jù)組織確定的愿景（創(chuàng)造.快樂）或目標(biāo)(產(chǎn)品魅力化等五化目標(biāo))，例如此前的“十二五”規(guī)劃，現(xiàn)在的“十三五”規(guī)劃，甚至是未來的“十四五”規(guī)劃，來進(jìn)行相關(guān)方案的制定。而之所以要明確這些目標(biāo)，是因?yàn)檠邪l(fā)是為未來做準(zhǔn)備的，尤其是汽車行業(yè)的開發(fā)周期很長，一般是兩到三年。另一個(gè)方面，我們也要結(jié)合公司的現(xiàn)狀，包括現(xiàn)有的制度、人才隊(duì)伍、水平等，具體來說，在十二五期間，公司確定了技術(shù)中心在集團(tuán)層面上的三個(gè)中心的定位，需擔(dān)當(dāng)更重要的任務(wù)和責(zé)任，它既是東風(fēng)的產(chǎn)品開發(fā)中心，也是技術(shù)研究中心，未來還將擔(dān)當(dāng)技術(shù)管理的中心。
記者：基于以上考慮，東風(fēng)技術(shù)中心采取了怎樣的措施？
李征：我們進(jìn)行了全方位的薪酬優(yōu)化：首先，全方位梳理了技術(shù)中心的崗位系列，構(gòu)建了以專業(yè)族/系為主體的職級(jí)序列管理體系，強(qiáng)化能力導(dǎo)向、弱化崗位差異，充分體現(xiàn)技術(shù)中心知識(shí)型組織的特點(diǎn)，橫向按照研發(fā)專業(yè)領(lǐng)域和專業(yè)方向確立了“崗位族-崗位系-崗位”梯次結(jié)構(gòu)的崗位體系；縱向按照崗位性質(zhì)確立了技術(shù)、技能、管理三大序列職級(jí)序列體系。基于對(duì)不同層次研發(fā)人才的發(fā)展要求，各職級(jí)序列由低到高分別按“崗位-系-族”設(shè)置具體職位，以體現(xiàn)員工在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)能力提升“由廣聚精、由精致博”的職業(yè)發(fā)展特點(diǎn)。
其次，構(gòu)建了能力積分系統(tǒng)，開展了員工能力評(píng)估工作。過去往往以崗位為核心進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)，但是在新形勢(shì)下，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的這個(gè)時(shí)代，作為一個(gè)央企的研發(fā)中心以及國家一類的研究院所，根據(jù)我們的特點(diǎn)打破了原有的崗位管理的界限。換句話說，我們認(rèn)為每一個(gè)專業(yè)崗位都很重要，任何一處存在短缺，整體能力就是有缺失的。基于這一考慮，我們沒有把重點(diǎn)放在崗位的評(píng)價(jià)上，而是更注重員工的能力，根據(jù)員工的能力來確定自身的薪資水平，最終做到人薪匹配。當(dāng)然還有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，這都要進(jìn)行頂層整體的設(shè)計(jì)，因此我們提出“能力＋績效”這一全方位的機(jī)制。
第三、全面制定了薪酬優(yōu)化的實(shí)施規(guī)則。根據(jù)不同序列職級(jí)的管理需求，制定相應(yīng)的薪酬策略，明確薪酬定位水平，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力。為縮小歷史差異，采用平滑系數(shù)法，加大低分位人員漲幅；為激勵(lì)骨干，運(yùn)用能力評(píng)估結(jié)果調(diào)薪，適當(dāng)拉開差距。
記者：今年是“十三五”的開局之年，這一定程度上意味著我們進(jìn)入了新的階段。那么相對(duì)“十二五”來說，新階段我們?cè)谛匠攴矫嬗性鯓有滤伎己托乱?guī)劃？
李征：這也是我們一直在研究的課題。作為東風(fēng)集團(tuán)的技術(shù)中心，我們?cè)?ldquo;十二五”期間構(gòu)建了一個(gè)全價(jià)值鏈的研發(fā)技術(shù)中心，也形成了初具規(guī)模的研發(fā)隊(duì)伍，人員上翻了一番。而我們?cè)?ldquo;十三五”期間的目標(biāo)肯定是不一樣的，作為央企，我們要打造國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，基于這樣的目標(biāo)，我們不能簡單的從人員規(guī)模和數(shù)量來，我們會(huì)更注重人才的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，例如開展全球引才引智，創(chuàng)新人才的培養(yǎng)方式，同時(shí)改革選人用人機(jī)制。
記者：前面您提到“能力＋績效”的研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制，能否具體介紹這一創(chuàng)新機(jī)制是基于怎樣的工作背景或企業(yè)發(fā)展背景而進(jìn)行的？具體的創(chuàng)新內(nèi)容是什么？
李征：這是十二五期間我們?cè)谧鲂匠陜?yōu)化的時(shí)候提出來的方案。說到激勵(lì)，一般企業(yè)較多考慮的是績效評(píng)價(jià)這一方式，運(yùn)用KPI（Key Performance Indicator）或平衡積分卡?？梢哉f，作為一個(gè)經(jīng)營單位這一方式是很有效的，但作為一個(gè)研發(fā)單位或是科研院所，員工的績效難于評(píng)價(jià)。當(dāng)然，我們現(xiàn)在也積累了很多經(jīng)驗(yàn)，尤其對(duì)高端人才也設(shè)定了一些評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。但與此同時(shí)，我認(rèn)為作為一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)更要瞄準(zhǔn)未來，因?yàn)樗且I(lǐng)未來的；也就是說，其所研發(fā)的產(chǎn)品是未來要生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品?，F(xiàn)在技術(shù)更新的很快，需要我們提前研究未來用戶的需求，把握未來技術(shù)發(fā)展方向，不斷掌握新知識(shí)、新技術(shù)、新材料、新工藝，也就是我們所說的能力，只有有能力，才能做好基礎(chǔ)研究工作。正是基于這樣的考慮，我們采用“能力＋績效”的方式，而非簡單地通過績效來激勵(lì)。
當(dāng)前，正如前面所說，績效不好評(píng)價(jià)，而能力則更加不好評(píng)價(jià)，但這恰恰是我們的創(chuàng)新點(diǎn)，也是我們的突破點(diǎn)。我們不僅將能力通過知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能幾個(gè)維度來量化出來；同時(shí)，我們將科研成果和各種榮譽(yù)，以及績效進(jìn)行評(píng)定打分，建立了員工綜合能力積分系統(tǒng)。
記者：那么在能力的評(píng)價(jià)方面，下一步我們將從哪些方面來進(jìn)行提升？
李征：這正是我們當(dāng)前的任務(wù)。前面所說十三五的三個(gè)方面策略，其中提到培養(yǎng)方式的創(chuàng)新，針對(duì)此我們正在制定相關(guān)的方案，主要是想采取技術(shù)導(dǎo)師制和項(xiàng)目責(zé)任制。此前，我們已經(jīng)引進(jìn)的領(lǐng)軍人才或高層次的專家人才，他們可作為導(dǎo)師開展專業(yè)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)；同時(shí)，加強(qiáng)與外界知名高校和科研院所的合作，實(shí)行產(chǎn)學(xué)研導(dǎo)師制。另外，東風(fēng)合資合作伙伴很多，集團(tuán)層面已經(jīng)與之簽訂了人才培養(yǎng)戰(zhàn)略框架協(xié)議，加強(qiáng)高端人才戰(zhàn)略聯(lián)盟。
記者：近幾年，東風(fēng)汽車技術(shù)中心員工薪資總體的變化趨勢(shì)如何？
李征：總體來說，薪資是看漲的，當(dāng)然并不是所有人的薪資都在漲，這也同樣基于“能力＋績效”這一薪酬體系。而且除了這一激勵(lì)機(jī)制外，早期的一些機(jī)制也是聯(lián)動(dòng)的，我們所采取的是“多項(xiàng)目復(fù)合式的激勵(lì)機(jī)制”。簡單來說，我們采用的是“基本薪酬＋項(xiàng)目獎(jiǎng)＋溢價(jià)工資”的方式，我們打的是“組合拳”：在基本薪酬之外，有些人干得多，那就多拿項(xiàng)目獎(jiǎng)；有的人做的又多又好，那么除了項(xiàng)目獎(jiǎng)之外，還可以拿到溢價(jià)工資。這里所說的溢價(jià)就是股市中的溢價(jià)，它更注重績效和能力，如果你在工作中表現(xiàn)的十分優(yōu)秀，用了很多先進(jìn)的方法和技術(shù)，那么你將獲得溢價(jià)工資。前面所說的項(xiàng)目獎(jiǎng)是一次性的獎(jiǎng)勵(lì)，但是溢價(jià)工資則是循環(huán)式的長期的激勵(lì)。
記者：根據(jù)您的了解，與國內(nèi)其他同類企業(yè)相比，東風(fēng)公司技術(shù)中心目前薪酬待遇的競爭力如何？我們將進(jìn)一步采取哪些措施，來提升自身的競爭力？
李征：一般薪酬策略可分為領(lǐng)先型、跟進(jìn)型、低成本型。目前來看，應(yīng)該說不同的企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際采取了不同的策略。就東風(fēng)而言，我們目前尚算不上領(lǐng)先型，但是隨著“能力＋績效”這一機(jī)制的逐步實(shí)施和深化，我們?cè)谶@一方面將很快提升，是人才就一定能得到全面的發(fā)展，做到人崗匹配、人薪匹配。同時(shí)，我們尊循市場規(guī)則，打好“組合拳”，不斷提升人才的競爭力和組織的競爭力。
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