一、大眾的發(fā)展史

大眾發(fā)展源自德國沃爾斯堡，從1937年的一個(gè)大農(nóng)村能夠發(fā)展成今天的真正國際集團(tuán)，發(fā)展之路也給我們一定的借鑒。在它發(fā)展的最初收購了一些德國資質(zhì)比較好的車企，如奧迪，現(xiàn)在大眾汽車集團(tuán)總部高管絕大多數(shù)是來源于奧迪。這樣的一個(gè)成功并購是怎樣的？因?yàn)榇蟊娛且粋€(gè)大眾品牌，用奧迪比較多的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)怎么樣在集團(tuán)層面可以分享到其他的單位，之后支持發(fā)展國際人才的流動(dòng)。

大眾進(jìn)行了德國本土并購之后，第二步進(jìn)行了歐洲的整合和并購。所以發(fā)展成今天多品牌，而且是從摩托車到重卡整體全方位的國際化集團(tuán)公司。當(dāng)初奧迪成功的國際人才高管的例子，也用到現(xiàn)在最新一輪的并購上面。大眾重卡領(lǐng)域有兩部分，一部分是MAN，另一部分是SCANIA，同時(shí)選用了SCANIA掌門人，成功把重卡業(yè)務(wù)融匯到大眾集團(tuán)里面。

大眾今天的成績是靠近60萬員工的共同努力，包括大眾中國所有員工的扶持。大眾在中國的發(fā)展實(shí)際是合資成功的發(fā)展，以前大眾集團(tuán)有史以來從來沒有任何一個(gè)分公司是合資的形式，從來都是百分之百，只有在中國不同。中國的成功實(shí)際上是和合資工廠共同合作努力的成功。

合資這一塊，如上海大眾有30年的歷史，一汽大眾有24年的歷史，而大眾中國實(shí)際是大眾集團(tuán)里面比較年輕的一個(gè)小伙伴，成立于2004年。

大眾中國的人力資源合資企業(yè)業(yè)務(wù)合作部門也是跟中國合資合作應(yīng)運(yùn)而生的，這個(gè)部門的成立是2011年。大眾中國合資合作這一塊歷來總經(jīng)理是出自中方，銷售是出自中方，人力資源也是出自中方，外方出技術(shù)負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在大眾已經(jīng)有18個(gè)工廠，中國的員工也有9萬多人，所以從大眾集團(tuán)的角度非常希望在人力資源的領(lǐng)域和我們的合資伙伴進(jìn)行深度的合作，也就是為什么成立了這樣一個(gè)部門。

從中國這個(gè)角度來說，大眾集團(tuán)在中國整體的布局，大家比較熟悉的說法是南北大眾，實(shí)際南北大眾已經(jīng)是一個(gè)過去的概念了。比如一汽大眾覆蓋了全國，上海大眾以上海為核心，在200公里范圍擴(kuò)大之后現(xiàn)在又有烏魯木齊?；仡櫞蟊娫谥袊陌l(fā)展，合資企業(yè)共同攜手發(fā)展。從2011年開始，基本每年從上海大眾的角度都有一個(gè)新的工廠成立，一汽大眾也同樣不例外?，F(xiàn)在從硬件角度，從最佳工廠和標(biāo)準(zhǔn)化工廠角度，大眾現(xiàn)在在中國的工廠已經(jīng)完全世界領(lǐng)先了。而從大眾標(biāo)準(zhǔn)化工廠的角度來說，大眾中下一步的博弈是在國際人才的培養(yǎng)和管理上，只有在這上面能夠取得成功，才能保證可持續(xù)性的發(fā)展。

二、大眾中國的人力資源戰(zhàn)略

大眾中國的人力資源戰(zhàn)略是以人為本。包括了面對客戶，面對員工和關(guān)注社會(huì)三個(gè)層面。很多同事對德企和德式風(fēng)格比較了解，德國非?？粗丶夹g(shù)，看重藍(lán)領(lǐng)工人，看重工程師，看到很多德國的總經(jīng)理基本上出身絕大部分是工程師，他們非常自豪，介紹不一定說自己是總裁，而是先介紹自己是工程師。大眾對人力資源的管理或者德式企業(yè)對企業(yè)的管理是以流程模塊式管理。所以人力資源也是借鑒了哈佛的八個(gè)模塊做出六個(gè)維度的人力資源的方向。值得一提的是，大眾在新廠的建設(shè)情況下，人力資源不是滯后而是同步進(jìn)行。從工廠的選點(diǎn)開始，人力資源部門就介入打分，把關(guān)技術(shù)工人的質(zhì)量，受教育的程度，今后能夠跟大眾對技術(shù)工人的要求是否匹配，這點(diǎn)也是非常好的例子。

上文提到從世界角度來說，最佳工廠從外觀上看已經(jīng)很近似了，從流程上也優(yōu)化的比較近似了?，F(xiàn)在求同存異的這塊就是人是不一樣的，特別是藍(lán)領(lǐng)工人如何培養(yǎng)到一個(gè)相對的風(fēng)格或者習(xí)慣能夠支持到我們對質(zhì)量的要求，這個(gè)是關(guān)鍵。從集團(tuán)培訓(xùn)體系角度來說，大眾集團(tuán)給新員工制定了兩個(gè)方面的發(fā)展路線，第一個(gè)路線是走專業(yè)發(fā)展路線，我們有一套非常成功的職業(yè)發(fā)展的教育體系。眾所周知，沃爾斯堡是一個(gè)大農(nóng)村，要支持大眾全球的發(fā)展，一定要把很多的金錢和精力放在培養(yǎng)自己的員工身上，而且自己的員工不僅要適應(yīng)這個(gè)崗位還要成為國際人才。從大眾總部角度，除了有這樣一個(gè)非常龐大的培訓(xùn)體系，同時(shí)還有一個(gè)非常強(qiáng)大的海外派遣機(jī)構(gòu)，整合集團(tuán)體系內(nèi)的專業(yè)人才、管理人才，讓他們學(xué)之有用，給他們更大的發(fā)展空間。這點(diǎn)上大眾的人力資源經(jīng)常講對標(biāo)，經(jīng)常講績效考核、KPI，去年到中國的人員已經(jīng)高于到德國的人員，從這點(diǎn)可以看到在現(xiàn)今全球化新形勢下，只有在中國取得成功才能在世界取得成功，而中國對國際人才的需求也就是全球范圍內(nèi)對國際人才的需求。

大眾在中國的成功可以說是和合資廠合作的成功，每個(gè)合資廠，如上海大眾、一汽大眾都有非常健全的職業(yè)培訓(xùn)和管理人員發(fā)展道路，而且是根據(jù)自身情況制定的。大眾中國的職業(yè)發(fā)展道路更像總部，因?yàn)槲覀兪前俜种俚淖庸?。從兩個(gè)強(qiáng)有力的合資企業(yè)角度來說，他們是根據(jù)他們情況制定的。大眾集團(tuán)支持培訓(xùn)部門來進(jìn)行整體的集團(tuán)內(nèi)部整合和中國區(qū)的整合，配合合資廠對專業(yè)人員的需求。

職業(yè)教育大家比較了解的是車企，先是到另外一個(gè)國家建廠，但是現(xiàn)在職業(yè)教育也成了一個(gè)出口的產(chǎn)品，比如墨西哥政府非常重視職業(yè)教育，最近也與大眾中國談合作項(xiàng)目。德國之所以成功也是因?yàn)槁殬I(yè)教育，所以德國車企也聯(lián)合起來，比如大眾和奔馳、寶馬、保時(shí)捷一起和教委合作一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目主要把德國的職業(yè)教育介紹到中國來，為中國汽車培養(yǎng)人才。目前，第一輪項(xiàng)目已經(jīng)到位，選擇了25所職業(yè)學(xué)校，基本上每個(gè)省市都有，當(dāng)然這個(gè)職業(yè)學(xué)校一定要和工廠比較近，這樣才能完全實(shí)現(xiàn)職業(yè)培訓(xùn)，這也在一定程度上彌補(bǔ)了國內(nèi)教育體制的缺陷。因?yàn)橹袊慕逃w制比較注重基礎(chǔ)和理論，而德國的教育體系有一半的時(shí)間是在企業(yè)完成的，比較看重實(shí)際的操作能力。所以這樣一個(gè)有機(jī)結(jié)合才能演練出一個(gè)國際性的團(tuán)隊(duì)。

三、新形勢下的人力資源怎樣應(yīng)對工業(yè)4.0的挑戰(zhàn)

工業(yè)4.0實(shí)際談兩個(gè)不同的發(fā)展方向，一個(gè)是商業(yè)模式的博弈，這是比較美式的博弈，滴滴打車可以說是一個(gè)成功的商業(yè)模式。德國講的工業(yè)4.0主要是把它作為提升效益和業(yè)績的工具。大家知道，中國現(xiàn)在已經(jīng)成為世界上最大的生產(chǎn)工廠，德國有一個(gè)最好的生產(chǎn)工廠，從德國政府的角度怎樣來保持本國的競爭實(shí)力，所以提出了工業(yè)4.0這樣一個(gè)口號。之前幾年從非技術(shù)專家的角度，覺得這個(gè)口號比較空，但是在最近兩三年，通過參加德國汽車峰會(huì)高管會(huì)議，我突然發(fā)現(xiàn)工業(yè)4.0對我來說已經(jīng)是成為了一個(gè)看得見摸得著的東西。

例如，德國有一家企業(yè)從事最佳工廠評比行業(yè)30多年，有非常資深的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)連續(xù)三年搞工業(yè)4.0評比，通過這個(gè)評比拿到了工廠好多最好的例子，把工業(yè)4.0從口號拉近到大家能夠看得見摸得著的實(shí)實(shí)在在的例子。從一個(gè)非專家的角度，了解工業(yè)4.0在德國的變化，先是所謂的孤島式解決方案，目前為止在這塊還沒有一個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)，但是工業(yè)4.0也是必搞不可，因?yàn)闋可娴阶约禾岣吒偁幜Φ膯栴}。所以會(huì)在采購流程，在一些人機(jī)對話，在比較專業(yè)的領(lǐng)域搞一些有前瞻性的項(xiàng)目，通過項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)再分享到更大層面的工業(yè)4.0的聯(lián)網(wǎng)。

再例如， Winterkom教授去年年底在大眾高管會(huì)上，針對大眾戰(zhàn)略對集團(tuán)有舉足輕重意義的講話，其中提出一個(gè)觀點(diǎn)叫做能效與創(chuàng)新改變未來。如果跟不上未來的新形勢，就會(huì)落后，沒有了核心競爭力。所以他很關(guān)注大眾集團(tuán)內(nèi)部工業(yè)4.0的戰(zhàn)略和怎么樣實(shí)施。

大眾中國在培訓(xùn)領(lǐng)域，有個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)在生產(chǎn)上面的培訓(xùn)，另外是培訓(xùn)學(xué)院的培訓(xùn)，目前集團(tuán)總部正在進(jìn)行整體的整合，讓培訓(xùn)成為一套班子。同時(shí)，說到工業(yè)4.0不是天上掉下來的，是一步一個(gè)腳印走出來的，所以工業(yè)4.0培訓(xùn)這塊也是分兩大部分，一是在現(xiàn)有的培訓(xùn)體系上用工業(yè)4.0的手段達(dá)到最好的效果。比如說模具開發(fā)這塊是傳統(tǒng)的事情，分了兩個(gè)小組，其中一個(gè)小組對傳統(tǒng)的教學(xué)方法進(jìn)行教育，另外小組用新的方法，比如他們可以自己發(fā)揮想象力的方法。最后檢查的結(jié)果，第二個(gè)小組利用新的方法，他們自己制作了一個(gè)小電影給大家展示怎么開發(fā)模具，之后他們學(xué)的東西也都記得住，學(xué)習(xí)質(zhì)量明顯高于第一組用傳統(tǒng)方法教出來的學(xué)生。所以大家可以看到，在我們現(xiàn)有體制上工業(yè)4.0不是一個(gè)大口號，而是我們天天在做的一點(diǎn)一滴積累的事情。

二是國內(nèi)現(xiàn)有教育體制內(nèi)沒有的，而大眾應(yīng)對工業(yè)4.0所需要的，所謂的前瞻性其實(shí)也是靠人力資源的前瞻性來解決的。因?yàn)榧幢阌辛死砟?，有了技術(shù)，沒有人去實(shí)現(xiàn)也是不行的。比如電動(dòng)車的開發(fā)，電動(dòng)車有一個(gè)高壓作業(yè)的問題，而高壓作業(yè)不是傳統(tǒng)汽車制造的課題，所以現(xiàn)在要把高壓作業(yè)領(lǐng)域的知識融匯到我們的職業(yè)教育體系里面來應(yīng)對電動(dòng)車生產(chǎn)的需求。

另外，大眾總部還將舉辦對員工數(shù)據(jù)化和智能化知識的整體培訓(xùn)，現(xiàn)在開始就培訓(xùn)所有的員工，一旦到工業(yè)4.0在某一個(gè)車間，某一個(gè)工段，某一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，員工是馬上就不是一個(gè)工人而是能夠操作機(jī)器人完成過去人工做的工作。所以這也是宏觀角度的培訓(xùn)是怎樣來適應(yīng)工業(yè)4.0新形勢下的挑戰(zhàn)的。

除此之外，大眾也很重視體育鍛煉和對社會(huì)責(zé)任的認(rèn)知。

                          （根據(jù)現(xiàn)場錄音整理）