趙福全：下面進入下午主題互動環(huán)節(jié)，很多領(lǐng)導(dǎo)從不同的角度講，大家一起探討人才探討跨界也是很重要的話題。談了這么多跨界，到底怎么跨界？產(chǎn)業(yè)之間跨界，人才之間跨界？我覺得這種交流不是簡單的演講。

下面有請今天下午第一輪的嘉賓：華晨汽車集團控股有限公司總裁助理兼人力資源部部長東風(fēng)，浙江吉利控股集團有限公司人力資源部部長黃勇，蓋世汽車董事長陳文凱，領(lǐng)英中國副總裁于志偉，滴滴快的打車技術(shù)副總裁朱磊。

大家多談?wù)勛约旱南敕?。今天談人才，我覺得第一個話題，到底什么是人才，習(xí)近平肯定是大人才，底下到什么程度算人才呢？請每個老總花一分鐘談?wù)勀愕娜瞬庞^，對人才的理解和定義。另外在你的企業(yè)里面，你怎么樣把握這些人才的水準(zhǔn)。

東風(fēng)：我跟趙院長應(yīng)該說是再次合作，以前的合作都在辦公室，我更愿意叫他趙總。

人才我覺得人人都是人才，在我們企業(yè)每個都是人才，每個人都能發(fā)揮他的作用，我們關(guān)鍵要讓他發(fā)揮好作用，發(fā)揮好就是人才，發(fā)揮不好就是我們的責(zé)任，每個人都有條件成為人才，他成為不了人才更重要的是管理者的責(zé)任，我們有必要給他創(chuàng)造這么一個機會，給他創(chuàng)造這么一個平臺，讓他們發(fā)展起來成長起來，為我們企業(yè)發(fā)展發(fā)揮更大的作用，做更大的貢獻。同時，也成就他的價值，進而成就企業(yè)的價值。

趙福全：人才能發(fā)揮作用，但是發(fā)揮不了不是人才本身的問題，這個我不一定完全認同。

于志偉：我們這邊在看人才的時候，非常同意東總講的，這個人才一定是被需要的，但是我們更應(yīng)該看到能夠做一些創(chuàng)造性的工作，跟別人做的不太一樣。但是回到我們這樣的公司，本身又是互聯(lián)網(wǎng)公司，本身在中國又是創(chuàng)業(yè)類型的，我們要求的可能又有些不同，在我們這邊很多時候要講我們對人才要有正能量，尤其像互聯(lián)網(wǎng)壓力是巨大的，很多時候要做到位，我們認為才是人才。

陳文凱：人在一個崗位上能勝任就是人才，如果人在這個崗位上能超出這個崗位一般要求的就是更好的人才。人才從公司和行業(yè)的角度來講，公司里面有這個崗位，有這個配置，有這個人頂著這個崗位，能夠勝任這個崗位當(dāng)然就算是人才，但是從行業(yè)角度來講，有可能這個公司整體業(yè)績或者績效比較差，整個行業(yè)低于這個行業(yè)的平均水平，人才對公司來講能夠勝任這個崗位或者超出崗位的表現(xiàn)就是人才。從行業(yè)角度來講，在同行業(yè)里面如果處于所有公司平均水平中上，可以表現(xiàn)出這個人的技能，更被公司重視，那么就是人才。

朱磊：站在自己企業(yè)所處的狀態(tài)跟階段來看，滴滴現(xiàn)在還是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，所以人才整個價值觀是首要的，對這個事情是否有一定的認可度，這是最關(guān)鍵的。這個人的高度能不能到復(fù)合型人才的高度和跨界的能力，這個是非常關(guān)鍵的。

趙福全：你的人才里面有一個跨界的能力。

黃勇：我來自杭州吉利，我們自主品牌還是有很多突破的技術(shù)難點，還是有很多問題，所以對于我們這樣的汽車公司來說，有一部分人才是我們極為迫切需求的，就是能夠幫我們破解技術(shù)難題，能夠帶領(lǐng)企業(yè)往高精尖方向發(fā)展的人，這是我們認為的高精尖的人才。我們最近做了一次活動，不管是國外引進的還是國內(nèi)的高管，大家一起討論了整個企業(yè)核心的領(lǐng)導(dǎo)力、核心的行為標(biāo)準(zhǔn)是什么。我認為我們企業(yè)大部分的員工，只要能夠按照這個核心領(lǐng)導(dǎo)力的行為標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，而且愿意跟企業(yè)一起發(fā)展，那就是我們歡迎的人才。

趙福全：我簡單理解下來，你得是有用的，但是沒有用好的話，不是被用人的問題是用人的角度；另外你得有很強的積極性去發(fā)揮，個人有一種積極的主觀能動性，你有用但是你愿意被用，最終你是既有主觀也有客觀，如果你有了技能如果不能產(chǎn)生作用最終就不能算人才，或者在這個企業(yè)發(fā)揮作用，在另外一個企業(yè)沒有發(fā)揮作用也不能算人才，因為最終我們管你叫人才的時候，更多的是你在那個崗位上有貢獻。當(dāng)然也談到了你有一些特殊技能，不同的企業(yè)層次需求也不一樣。

現(xiàn)在都講跨界，而且汽車也要跨界，我們覺得狼來了，自己以為他們打不過我們，他們還要非進來不可。咱們真正討論一下什么叫跨界人才，怎么叫跨界。

朱磊：我先講一下我自己的想法。其實我自己在往汽車行業(yè)做的時候花了大概四個月的時間，所以我對汽車行業(yè)來講是非常新的人。進來以后我覺得對我自己成長最大的地方是能了解這個行業(yè)的運作模式是什么，站在整個汽車行業(yè)跟很多企業(yè)做融合的高度看這個問題的時候到底會變成什么樣子，這可能是我們思考更多的地方。我覺得我現(xiàn)在看到包括學(xué)到的東西，看到跨界的時候更多的是說站在這個思維角度上看這個行業(yè)最終回變成什么樣子，這是我思考的方向。整體行業(yè)思考從跨界的思考，我們現(xiàn)在在整個中國范圍之內(nèi)非常少，在思維方式跟互聯(lián)網(wǎng)跨界形式上真正思考的非常少，或者能有新的思路出來的比較少。

趙福全：他們是很好的商業(yè)模式，先不講好壞，至少能做起來能生存，而且能得到認可，這就很不容易。陳文凱是汽車人又搞傳媒，“里外不是人”，聽聽陳總講的。

陳文凱：相對于在座的其他幾位，我堅決要參加這個議題，因為我覺得自己算一個真正的跨界。我在七八年前是純正的汽車人，早年在奇瑞零部件出口，07年開始搞蓋世汽車網(wǎng)，最近兩年搞了養(yǎng)車無憂網(wǎng)。我自己心路歷程變化挺大。

首先理解什么是跨界，為什么跨界？我覺得跨界現(xiàn)在有三個層次，一個是自古以來就有的，所謂跨界聯(lián)合營銷，現(xiàn)在這個時代依然還需要，這個跨界人才相對比較好找，就是跨界的營銷人才。人力資源也可能會進行這樣一個跨界。

第二個跨界是越來越多的產(chǎn)品和技術(shù)層面的跨界，現(xiàn)在我們有車聯(lián)網(wǎng)，車不是純粹的制造業(yè)的車，也可能會變成一個移動終端，屬性在改變，汽車生產(chǎn)廠商同時也是一個移動的社會的生產(chǎn)廠商，所以車的屬性發(fā)生變化，跟以前變化很大。在社會分工里面，原來汽車就是屬于交通的工具的制造商，是一個市場工具，或者說是一個大眾消費品的工具，IT行業(yè)原來也是相對完全獨立的行業(yè)，現(xiàn)在這兩個東西在往一個方向走，所以到底將來是一個汽車還是移動設(shè)備說不清。這個時候在技術(shù)和產(chǎn)品里面的就有交集，因此在很多研發(fā)里面有IT技術(shù)嵌入。車子本身成為移動設(shè)備，整個技術(shù)架構(gòu)就不光是一個傳統(tǒng)的交通工具，要考慮周邊的環(huán)境，考慮其他的硬件設(shè)施跟其他公共設(shè)備之間的關(guān)系，因此技術(shù)和產(chǎn)品的研究慢慢偏離原有的傳統(tǒng)的汽車。在技術(shù)和產(chǎn)品層面的跨界現(xiàn)在變得非常的熱。

最大的改變有可能在于流程和業(yè)務(wù)模式層面的融合。這個東西我覺得其實是跨界里面最大的挑戰(zhàn)，這個東西也說不清。比如滴滴相對于國外優(yōu)步，他們和谷歌這種無人汽車的模式結(jié)合，實際對于汽車業(yè)是顛覆，互聯(lián)網(wǎng)基本上講分享，講提高整個社會的效率，比如現(xiàn)在大家都知道每個人一輛車，對整個社會使用效率很差，而且很多時間放在家里。因此我們生產(chǎn)那么多車，那么多石油讓車在路上跑，對整個社會效率不是很高。滴滴打車只能算是一個出行的行業(yè)，交通運輸行業(yè)，這個行業(yè)把車子工具效率極大提高，如果再加上無人駕駛，這兩個結(jié)合就可以把我們傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)模式，有人生產(chǎn)車有人買車，買車的人自己用車，這完全顛覆掉，可能只有極少數(shù)的人擁有車，而且不需要專門的人開車，這兩個一結(jié)合，有可能把車整體的模式顛覆掉。因此，如果將來車的基礎(chǔ)性的東西，我們說任何產(chǎn)品基本價值會顛覆的話，就是釜底抽薪，我們就想我們汽車制造業(yè)怎么辦。

另一方面，車子本身剛才講從交通工具的設(shè)備變成既是交通工具又是一個服務(wù)的工具，這是從硬件和智能化的結(jié)合，從喬布斯生產(chǎn)出手機開始，喬布斯打造了一個系統(tǒng)，一個生態(tài)，雖然是硬件作為一個最后交付的東西，但是在硬件的后面整個是個體系，因此這個東西的變化是很嚇人的，這個變化會讓車子的變化朝這個方向，如果是模式方面變化的話，對車子的變化是非常驚人的。我們車子使用初期有多少人知道現(xiàn)在車主到底使用過車的多少功能。模式方面的跨界對人的要求最高，我去年調(diào)研整車廠，將來如果做消費者信息收集和反饋，你要做一個系統(tǒng)讓消費者的使用，愛好、性能，你的車子有些服務(wù)可以讓消費者除了使用這個車還可以使用你提供服務(wù)的話，哪個部門可以做這個事兒？他們說我們IT部門可以做這個事兒，但是IT部門只是做公司IT，沒有做相應(yīng)的產(chǎn)品?？缃绲暮献鳡I銷層面的人最容易找，產(chǎn)品和技術(shù)層面的跨界非常難，如果將來運營模式和操作層面，整個商業(yè)模式改變了運作方面人才的話，這個跨界非常難，整車廠自己可能也沒有完全想清楚。

趙福全：講得非常好，談到了太多，實際就是跨界不是簡單的思維，也不是簡單的商業(yè)模式，也不是今天的發(fā)明，是早就有，只是未來會越來越明顯，而且因為很多東西的邊界越來越模糊，但是核心的問題是要把汽車造好、賣好，讓企業(yè)賺錢，老百姓有更低的成本享受自由出行的快樂，這就是跨界，跨界不是為了跨界而跨界，最終目的是要把車賣好。

東風(fēng)：很遺憾我上午沒有聽到趙總報告，但是回去一定拜讀，我非常贊同趙總觀點，跨界一直都有，不同業(yè)務(wù)之間，不同企業(yè)之間，不同行業(yè)之間的合作都是跨界。從人力資源角度來講，我們?nèi)肆Y源和技術(shù)部門的合作也是一種跨界，和工藝的合作也是一種跨界。自動化率的提升對人力資源的勞改生產(chǎn)率提升的貢獻非常大。自動化率每提升一個點最多可以帶來十倍勞動生產(chǎn)率的提升。

現(xiàn)在給大家?guī)砀囝嵏驳姆从尘褪腔ヂ?lián)網(wǎng)導(dǎo)致外界對汽車行業(yè)的挑戰(zhàn)，我覺得一個行業(yè)的顛覆是很難發(fā)生的，畢竟行業(yè)有深厚的基礎(chǔ)，有發(fā)展的歷程。我覺得跨界更多的應(yīng)該是合作而不是顛覆，我覺得跨界更重要的是合作而不是顛覆。

黃勇：我們身在人力資源看到很多跨界的人才，我們也很眼饞。我們企業(yè)最近招了不少IT人才，后來發(fā)現(xiàn)留不住，這些人很年輕，很活躍，年紀(jì)輕輕已經(jīng)謀得很高的位置，收入也很高，留不住他們，我們就在找原因，我們?nèi)グ菰L了騰訊公司，拜訪了華為?；貋硪院笥泻芏嗍斋@，我覺得只要懷著一個跨界的心在哪兒都可以學(xué)到跨界的東西。包括從騰訊回來以后，我們都在做人力資源服務(wù)，但是騰訊把自己的人力資源服務(wù)打包成產(chǎn)品。比如說一個員工的入職手續(xù)，傳統(tǒng)上我們會很多部門來負責(zé)這個員工的入職手續(xù)的辦理，這個員工就需要挨個拜訪這些部門辦理自己的手續(xù)。騰訊有個員工圓滿的產(chǎn)品線，你的員工在入職的時候背后發(fā)生的事情員工不需要知道，但是員工接收到的服務(wù)就是把所有各個部門的服務(wù)都已經(jīng)整合在一起。他到這個部門來辦理入職的話，一天內(nèi)入職培訓(xùn)、所有的手續(xù)、所有的清單全部辦完，而且他的接口人不會有第二個人，所以他的感受度非常好。我們回來搞了自己員工的圓滿產(chǎn)品線。我們跟IBM也在學(xué)，跟所有其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在學(xué)。所以未來90后或者00后的原因怎么對待他們，我覺得還是要向這些反應(yīng)非常迅速的互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)。

于志偉：首先，我們更習(xí)慣用數(shù)據(jù)說話，領(lǐng)英所有的職場人士都在上面，我們談到跨界的時候有兩個大的趨勢，我非常同意能力和真正思維的跨界。以前溝通是行業(yè)內(nèi)的溝通比較多，但是現(xiàn)在看到這種跨界的類型非常多。還有一個特點是大學(xué)畢業(yè)生，比如他學(xué)的是機械制造，學(xué)計算機也成為了一個必學(xué)的技能，我覺得這是非常好的現(xiàn)象。在美國底特律很多汽車人才被請到硅谷，IT的人想學(xué)會汽車行業(yè)的技術(shù)是需要很久的，但是汽車行業(yè)的人學(xué)會IT的技術(shù)應(yīng)該不是那么久。所以我們看到的，說是蘋果把一幫汽車人請過來說顛覆汽車行業(yè)，但最后是誰顛覆誰不好說。所以最重要的是大家互相學(xué)習(xí)，跨界就是把自己所需要的東西學(xué)好，至于最后發(fā)展到哪里去沒有邊界，永遠說這群人做好這個事兒，生產(chǎn)出來這樣一個東西能夠解決大家出行問題就好了。

趙福全：人才的概念理清了，跨界最終解決的問題是實在的，特斯拉是一個不懂車的人一頓忽悠，但是招了一群懂車的人干，最后造的車還可以有更大的提升，讓懂車的人做得更好。實際核心的問題是你跨界的目的是為了招搖撞騙也很正常，但是如果目的是把汽車造好賣好就不一樣了。我們這個社會不可能一個人擁有所有的知識，我們IT行業(yè)的跨界就是對他們運作的模式，技術(shù)進步的內(nèi)容如何為我所用。我認為跨界一定要目的明確。

汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)對這種大局勢，到底我們應(yīng)該發(fā)生怎樣的變革。今天上午我也講了很多，怎么樣為我所用，但不求所有，能用招之即來但是揮之即去也是成本降低的重要模式。在這種情況下，我們做人力資源的如何進行資源的有效組合，以最低的成本，最快的速度提高企業(yè)競爭力反應(yīng)市場的需求。從黃總開始，我們怎么樣把資源用足，吉利現(xiàn)在人員不變，但是效率翻番。

黃勇：我分享一下我們?nèi)肆Y源下一步具體的打算和想法。其實吉利人力資源現(xiàn)在已經(jīng)有一定的規(guī)模了，我們招賢納士已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，但是下一步我們?nèi)肆Y源主要的打法，我覺得還是怎么激發(fā)員工士氣，員工如何和企業(yè)同生死共命運，這點不能突破的話，這個企業(yè)永遠找不到自己的點。每個招來的員工都有自己的想法，如果能跟企業(yè)想到一條路上去，這個企業(yè)獲得的成長力量才是最大的，不管是本土人才還是海外人才，只要跟企業(yè)想到一塊兒去了，能把自己最大的力量放到正道上，把企業(yè)往前推，這樣才能把這個事兒做好。

回歸到人力資源操作上來講，要善待員工，要真正為員工的發(fā)展下工夫，踏踏實實的做事兒，不去玩花樣，讓員工感受到企業(yè)的真情付出和企業(yè)的關(guān)懷，回報你的會是更多、更好。

趙福全：我還是不滿意，別的企業(yè)就不善待員工嗎？

黃勇：我可以說說我們新來的IT總監(jiān)，來了一年多了，他來到IT以后我看到的是一些表面的變化，背后可能深層次的還在謀略，還在布局。我感覺到的IT整個平臺規(guī)劃，在集團管理上，在整個條線加強上跟原先不可同日而語。所以如何讓IT人才和業(yè)務(wù)能夠結(jié)合到一塊，讓他感受到他從業(yè)務(wù)發(fā)展里面分享到他成功的喜悅，我覺得這是IT人才有可能留住的方面。

最近我們送了一批人才到瑞典去了，送了50多位研發(fā)方面的工程師，接下來我們還會送50多位，整個項目預(yù)估可能花一個多億。我們也不斷從國外派人過來，這些人一旦派遣期結(jié)束以后，很多愿意留在中國的就會到吉利這邊來。我們還可以在未來加強的部分還是要不斷加強中國自己人才的培養(yǎng)，不管代價有多大，當(dāng)時有一些人問我們這個企業(yè)，你花了一個億培養(yǎng)人才，等到這些人回國以后，是不是一定會為你所用？我們的回答是我們肯定其中一部分會為其他企業(yè)所用，但是這一步必須得走出去。

趙福全：所以人才培養(yǎng)要有境界，不僅僅要有長遠的觀點，人是活的，樹是死的。另外一個角度，華晨和寶馬的合作非常成功，我從我的角度看，寶馬造世界一流的車，但是也有造車的理念，到底和我們自主品牌能不能完全合拍，這個東西怎么協(xié)調(diào)解決？畢竟最終我們造的是華晨在市場有競爭力的產(chǎn)品，但是由于出身理念不同實際思路是不同的，因為思維決定一切。

東風(fēng)：這個話題非常好，我們也一直在思考這個話題。我們有一個很強大的合作伙伴，他是世界最先進的汽車企業(yè)，我們跟他合作我們互相之間都有什么樣的訴求。寶馬當(dāng)然在中國市場上現(xiàn)在如魚得水，是我們在管理上的特色，他有更大的自主權(quán)，企業(yè)有話語權(quán)，更相信我們的合作，更相信我們有市場的前景。我們跟他的合作能得到什么？這是我們在思考探索的話題。昨天祁總也介紹了，我們?nèi)A晨集團華頌7高端品牌的推出就是跟寶馬合作的產(chǎn)品，我們的合作在不同領(lǐng)域以不同方式正在逐漸加強。我們通過一些資源上的共享，相信未來前景越來越好，合作越來越多。我們合作的前提就是我們對對方的互相尊重，互相信任，有了這個基礎(chǔ)我們合作一定會更好。

趙福全：合作的目標(biāo)是清晰的，但是合作過程中由于價值觀、思維方式不同出現(xiàn)分歧的時候最后誰來決策？

東風(fēng)：寶馬合資企業(yè)當(dāng)然是董事會決策。

趙福全：因為華頌這個車他們做了很多支持。

東風(fēng)：這方面我們還是尊重寶馬的一些理念，他們的價值。當(dāng)然我們跟他們還有差距，我們在向他們學(xué)習(xí)，另外我們條件并不完全具備，他們也理解我們，也相信這個目標(biāo)不是一步實現(xiàn)的，但是我們分階段，我們制訂了一個符合實際的計劃，比如我們質(zhì)量管理體系，就是由寶馬的高管人員擔(dān)任我們的首席執(zhí)行官，按照寶馬的質(zhì)量管理體系給我們設(shè)計了華晨的質(zhì)量管理體系，給我們制定了一個十年的規(guī)劃，我們一步步腳踏實地，一步一個腳印，相信我們一定會學(xué)到更多的東西為我們所用。

趙福全：最后一個問題問陳總，現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)有一個最大的問題，都覺得人才重要，也很短缺，培養(yǎng)起來比較難，這個東西既無奈也不健康，用理事長的話叫拆東墻補西墻，人才最后是每家都做的不怎么樣，人才也沒有培養(yǎng)起來。你對這種困局有什么建議？汽車人才這些領(lǐng)導(dǎo)都在第一排，給他們點任務(wù)。

陳文凱：這個討論環(huán)節(jié)正好是兩個純互聯(lián)網(wǎng)，兩個純汽車人，我是半互聯(lián)網(wǎng)半汽車人。我自己有三個觀點，一是汽車行業(yè)現(xiàn)在面臨巨大的變革，跟智能化、互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，汽車人要把握整個行業(yè)發(fā)展趨勢。就像組織目標(biāo)和定位一樣，只有把握好這個趨勢，才能進行組織人才的定位，這點還是很重要的，把握趨勢變革自己。喬布斯做蘋果，實際蘋果就是個硬件，它不是個傳統(tǒng)的硬件，真的是新的硬件。這個變化真的很重要。第二，很多人覺得我現(xiàn)在變成互聯(lián)網(wǎng)人，要保持定力，互聯(lián)網(wǎng)也好，新技術(shù)也好，既不能迷信也不能過多崇拜，要為我所用，中國各行各業(yè)都是從學(xué)習(xí)吸收中最后保持定力發(fā)展出自我打敗對手。吸收發(fā)展趨勢里面一些優(yōu)秀的發(fā)展變化為我所用，但是我自己還是得變化，喬布斯做的蘋果就不是原來的功能機。第三，把兩者很好融合的時候，借汽車行業(yè)變化的趨勢，特別是智能化、互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，把這個結(jié)合好，把人才融合好，把中國整個汽車行業(yè)水平提高一個大的臺階，這個機會反而讓中國汽車工業(yè)會超越世界其他汽車強國，這樣的話我們的組織我們的會就會非常有意義和價值，我們也期待這一天早點到來。

趙福全：話題比較大，也比較重要，但是我認為通過幾位專家仁者見仁、智者見智的問答，我認為很大程度澄清了一些觀點，到底什么是人才，人人都是人才，但是必須要成為有用的人。反過來要發(fā)揮作用，既有組織、架構(gòu)的問題，當(dāng)然也有人才的問題，千萬不要怨天尤人，天生我材必有用，但是也得自己去尋找，也是自我銷售的過程。當(dāng)你管理人才的時候，在座各位人力資源的老總也得認為自己是人才。管人力資源的上面還有領(lǐng)導(dǎo)，但是人力資源能控制什么？我個人認為還是要從系統(tǒng)科學(xué)的角度，也不能怨天尤人，美國人才戰(zhàn)略的方式方法包括方方面面的激勵機制都有他的獨到之處，企業(yè)如此，我認為行業(yè)更是如此。通過大家的交流，我們也找到了一些跨界，要有自己的定位，我是誰，我去哪，怎么去，最終無論你跨界還是人才，還是建立體系，最終的目的我認為短期企業(yè)要有競爭力，長期企業(yè)要成為百年老店，沒有這些東西，我覺得所有的東西都是無本之木。

各位專家領(lǐng)導(dǎo)貢獻了很多真知灼見，今天下午上半場到此結(jié)束，感謝各位專家的智慧和很好的意見。

                         （根據(jù)現(xiàn)場錄音整理）