汽車人物采訪
2015-10-20
中國汽車人才研究會
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【編者按】產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背后總是人才，對于快速發(fā)展的中國汽車產(chǎn)業(yè)更是如此?，F(xiàn)今，企業(yè)競爭加劇、消費結(jié)構(gòu)升級、以智能互聯(lián)為代表的新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)......一系列的變化對汽車人才發(fā)展提出新的挑戰(zhàn)和要求。鑒于此，中國汽車人才研究會與蓋世汽車網(wǎng)共同策劃了《汽車人才面面觀》系列訪談，由行業(yè)組織、汽車企業(yè)、汽車院校等諸多領(lǐng)導、專家共話新形勢下汽車人才發(fā)展，挖掘汽車行業(yè)人才工作中存在的問題，探索未來發(fā)展方向。這是一場關(guān)于人才的深度思索，也是一場精英智慧碰撞的對話。
1984年，上海大眾進入中國；1990年，一汽大眾合資企業(yè)協(xié)議正式簽訂。三十余載，大眾在華的成績有目共睹。
“我們在中國的成功是和合資廠合作的成功。上海大眾和一汽大眾都有非常健全的職業(yè)培訓和管理人員發(fā)展道路。”
大眾中國HRD總監(jiān)陳曉京在接受蓋世汽車采訪時表示。
人力資源管理先行 踐行流程模塊式管理
“人力資源管理必須走在前面，公司才能有前瞻性。”
陳曉京告訴記者，在新廠的建設(shè)情況下，大眾的人力資源不是滯后而是同步進行的。“從工廠的選址開始，我們的人力資源就介入打分。把關(guān)技術(shù)工人的質(zhì)量，受教育的程度，以及判斷其是否能夠與對應的崗位相匹配等，這些都是人力資源要深層介入的。”
隨著工業(yè)4.0熱潮的席卷而來，傳統(tǒng)制造業(yè)也紛紛面臨著改革升級。在她看來，應對工業(yè)4.0，同樣也需要人力資源的前瞻性。“你即便有了理念，有了技術(shù)，沒有人去實現(xiàn)也是不行的。舉個電動車開發(fā)的例子，電動車有一個高壓作業(yè)的問題，而高壓作業(yè)不是傳統(tǒng)汽車制造的課題，所以我們要把高壓作業(yè)這塊融匯到職業(yè)教育體系里面來應對電動車生產(chǎn)的需求。”
“現(xiàn)在國內(nèi)車市銷量下降，而對人力資源來說是個較好的優(yōu)化團隊機會，讓積累的經(jīng)驗得到沉淀，然后積聚潛能來適應新形勢工業(yè)4.0的挑戰(zhàn)。”
而除了將人力資源管理放置于戰(zhàn)略層面來實踐之外，大眾對企業(yè)的管理亮點還在于流程模塊式管理。
在大眾集團，從培訓體系角度來說，集團給新員工開通了兩個方面的發(fā)展路線。其一為專業(yè)發(fā)展路線，大眾會為員工提供一套全面的職業(yè)發(fā)展教育體系。“沃爾夫斯堡地理條件并不太好，要支持大眾全球的發(fā)展，一定要把足夠多的金錢和精力放在培養(yǎng)自己的員工身上，不僅要讓員工適應這個崗位還要把他變成國際人才。”從總部角度來說，除了具備一個龐大的培訓體系之外，大眾同時還有一個強大的海外派遣機構(gòu)。“整合集團體系內(nèi)的專業(yè)人才、管理人才，讓他們學之有用，給他們更大的發(fā)展空間。”
本土企業(yè)人才管理三建議
對于中國本土企業(yè)的發(fā)展，陳曉京提出了以下建議。
第一，從企業(yè)的商業(yè)模式來講，不一定要做大做全。在德國，60%以上都是中小型的家族式企業(yè)，它們的企業(yè)模式和民營企業(yè)十分相似。而它們的專注點則在于做精，做到世界領(lǐng)先。“企業(yè)的商業(yè)模式也鎖定了人力資源的模式，把產(chǎn)品做好了自然就會有人來買，這是它們的公司理念。這是需要我們本土民營企業(yè)學習的。”
第二，積累品質(zhì)，積累質(zhì)量。“要有所收獲必然要有所付出，做任何事情都是點滴積累的。我們追求的是飛躍式發(fā)展，這就形成了一個相對浮躁的環(huán)境，而我們也很難像德國那樣世世代代在研究一個非常小的產(chǎn)品。”
最后，陳曉京認為增加人才流動性至關(guān)重要。“本土人才有非常好的本土的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是要開拓眼界，他一定要去看看人家企業(yè)是怎么樣的，這是錦上添花的一件事；回過頭來說，海歸雖然了解國外先進的技術(shù)理念，但是不一定接地氣，所以海歸的人才一定要踏踏實實的了解中國的情況。”
