徐和誼，1957年11月出生，北京市人，回族，畢業(yè)于北京鋼鐵學(xué)院（北京科技大學(xué)）鋼鐵冶金專業(yè)，華中科技大學(xué)管理學(xué)博士，教授級高級工程師。歷任首鋼總公司副總經(jīng)理，北京市經(jīng)委副主任、黨組副書記，北京市委工業(yè)工委副書記，北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司黨委書記、董事長，北京現(xiàn)代汽車有限公司黨委書記、董事長。曾獲2010年全國勞動模范等榮譽稱號。 中國汽車人才研究會副理事長。

徐和誼對“狠”字的定義是，隱而不發(fā)，發(fā)則擊中，北汽的每一步路，“準(zhǔn)心”是必須保證的，而智慧與魄力，是必須貫穿其中的兩大因素。

北京的天空再大，皇城腳下的泥土再厚，都裝不下他的雄心。徐和誼是一個純北京爺們，但誰要和他提“京城都是能說不能干的爺”，他肯定會跳起來和你著急，最不愛聽的就是這句話了。

2010年12月26日，這個53歲的北京爺們，來到了湖南株洲。同時出現(xiàn)的，還有他所掌舵的北汽集團的管理班子，以及湖南省、株洲市的政府官員。 無疑，這是一個隆重的日子，北汽集團多年醞釀的自主戰(zhàn)略，在湖南株洲這個二三線城市，開出了第一朵鮮花----首款轎車BC301Z正式下線。

湖南株洲，“大北汽”“夢開始的地方”。BC301Z的新聞現(xiàn)場，他與湖南省委書記周強相談甚歡，株洲地方官員，更在發(fā)言的過程中，頻頻表露全力支持北汽項目的決心。

在一眾人員的黑西裝中，徐的淺條紋西裝，顯得有點特別。按照服裝界的理論，條紋不僅能夠打破西裝較板的樣式，更能增加一個人的活力指數(shù)。于徐而言，他就是要更正大家對北京人的誤解，對北京企業(yè)的誤解，對國有體制的誤解。

徐一直笑著。他在期待，大北汽卷土重來，再現(xiàn)中國第一輛轎車“井岡山”誕生時的輝煌。受到的質(zhì)疑與不解，總歸會煙消云散，適時而變，是一個企業(yè)永遠的功課。

選擇在合適的時候，采取最給力的變革。他要證明，誰才是這個時代真正的“狠角色”，而他對“狠”字的定義則是----隱而不發(fā)，發(fā)則擊中，北汽的每一步路，“準(zhǔn)心”是必須保證的，而智慧與魄力，是必須貫穿其中的兩大因素。

徐的大心氣

“煉鐵是男人干的事”，這個在1978年考大學(xué)填報專業(yè)時就選擇煉鐵的漢子，骨子里有的，是一股執(zhí)拗勁。“進不了前四，我就不是老徐”，這句牛脾氣的誓言，更是彰顯著他的個性。

北汽，和皇城沾邊。很自然地，就有了點“富貴公子”的印象。坐擁全國最好的地理位置，又有政府最優(yōu)秀的資源，為何北汽無所成就？就連北汽內(nèi)部的管理人員都親口承認(rèn)那段歷史，在2002年的時候，北汽在中國汽車界僅排名第八，差點淪為被同行兼并的對象。

有問題不可怕，可怕的是沒有找到解決問題的方式。

“他很敢說，心氣很高，但就是能震住你。”一位與徐有著密切接觸的人士這樣告訴《汽車人》，“他真是把汽車當(dāng)做自己家的事，也不怕得罪人，在政府時 說話風(fēng)格就是直來直去。”敢說的人，性格率真，不喜歡太多的條框限定，也不喜歡拘束自己的內(nèi)心。而放出了話，就得有本事將其實現(xiàn)。當(dāng)然，他得拿出實質(zhì)的東西，去回?fù)裟切┍梢暤淖彀汀?/p>

從北京現(xiàn)代到北汽集團，徐碰到的，是一個歷史的坎，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、各方力量分散，集團概念“名存實亡”，這個“坎”的高度，比當(dāng)年業(yè)界對“北京現(xiàn)代 這一中韓合資企業(yè)不對等關(guān)系”的詬病，還要高出很多。當(dāng)年帶領(lǐng)創(chuàng)造“北京現(xiàn)代速度”的那個拼命三郎，少了高調(diào)，多了沉淀，逐漸淡出了輿論。如何甩掉多年的 歷史包袱，盤活這個一直徘徊于第一陣營與第二陣營之間的大型國企，成為最大的看點。

4年隱忍。你可以認(rèn)為，這是徐的“蓄力”階段。

“不想說太多，我總的想法就是少說多干。”這是徐和誼在接任之后始終堅持的低調(diào)態(tài)度?；乇苄鷩痰臉I(yè)界關(guān)注之后，他必須還得思考，自己到底該怎么干？他感覺到了壓力。雖然4年前，當(dāng)北京現(xiàn)代初建之時，他也曾有過這樣熟悉的感覺，但如今所背負(fù)的責(zé)任絕對要大于那時。

2010年，北汽迎來發(fā)展史上的重要紀(jì)元。徐稱之為“決戰(zhàn)之年”。北汽全系自主品牌實車亮相北京車展、與重慶銀翔合資布局中國西南、重組廣州寶龍進 軍華南、組建“北京汽車排球俱樂部”高調(diào)體育營銷等一系列重拳讓人應(yīng)接不暇。9月28日，“北京汽車集團有限公司”成立、“北京汽車股份有限公司”掛牌、 北汽集團全新品牌發(fā)布、整體上市籌備工作緊張進行?

盡管如此，業(yè)界仍有觀點用“慢”這個字，來形容北汽。因為北汽的競爭對手們，早已有更加高調(diào)的表現(xiàn)。而且，按照傳統(tǒng)思想，當(dāng)一款真正能夠市場化的產(chǎn) 品，可以正式推出來的時候，才能夠去說，這個企業(yè)的各方面工作到位了，所有的調(diào)整與改革，都是一個過程，最終的呈現(xiàn)，還是要用產(chǎn)品來說話。

從這個角度而言，為北汽“正名”的第一個地點，徐選擇走出了北京。北京汽車株洲基地的全面落成，標(biāo)志著北京汽車自主品牌小型車戰(zhàn)略平臺正式成型，填補了北汽集團長久以來小型車產(chǎn)品線的空白，是北京汽車股份有限公司成立以來的一個重大收獲，對于提升其產(chǎn)業(yè)地位和市場規(guī)模具有重大意義。自此，經(jīng)過內(nèi)建體 系、外展布局等一系列奠基工作，北京汽車自主品牌即將邁入產(chǎn)品量產(chǎn)、出擊市場的新時期。

這一天，已在株洲督戰(zhàn)兩年的北汽控股副總經(jīng)理張欣，向徐和誼交還了當(dāng)初立下的軍令狀。這是一個好的開始。因為徐早已發(fā)出指示，所有的項目，都必須在規(guī)定時間內(nèi)完成，所有項目的負(fù)責(zé)人，都必須做出承諾。

“在栽跟頭之前，我能做成一件事情，就必須把它干成。”這是徐經(jīng)常說的一句話。所以，自2006年接管北汽之后，當(dāng)不解的聲音接踵而來的時候，他沒有過多理會。一旦目標(biāo)和方向確定，那么就按照自己的路子去走。按照徐的規(guī)劃，到2015年，北汽要力爭進入世界汽車行業(yè)排名前15位，并進入世界500 強。

徐說，自己最佩服的人是海爾張瑞敏。尤其是在上個世紀(jì)90年代的時候，當(dāng)大家對品牌認(rèn)識都還很膚淺的時候，張瑞敏卻能以獨到的眼光牢牢把握，持之以恒地推進品牌建設(shè)。“他對品牌的建設(shè)，對企業(yè)文化的建設(shè)，很早就開始做了。而且，關(guān)于國際企業(yè)如何運作，確實也做到家了。他是真正的企業(yè)家。”

徐和誼掌舵的“大北汽”，也要做世界級的北汽。相比于家電產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)的國際化道路更為艱辛、更具挑戰(zhàn)；但汽車產(chǎn)業(yè)在中國經(jīng)濟中的戰(zhàn)略地位，加之全球化轉(zhuǎn)移的大趨勢，決定這將會是一個更大的舞臺。

曾經(jīng)有人問過徐和誼，你怎么有那么高的“心氣”？他的回答擲地有聲：“沒有‘心氣’，那就是‘混日子’！北汽目的就是要進入中國汽車工業(yè)第一陣營。什么叫責(zé)任？責(zé)任就是壓力！”

做活“國有”資源

在中國汽車圈中，由于地處北京，北汽的“官氣”，被視為是最重的一個企業(yè)，而徐和誼的政府從業(yè)履歷，以及其強大的政府人脈關(guān)系，還有他本身作為一個“正局級”行政級別的董事長，使得他所領(lǐng)導(dǎo)的北汽，相比前任，其“國有”屬性，被進一步放大。

都說穿鞋的與光腳的是有區(qū)別的，北汽穿的鞋子，外界看上去真的挺光鮮的，而這真會影響北汽的企業(yè)形象嗎？

有熟悉徐的人說，一抓到底，持之以恒，心胸開闊，包容心強，是他的最大特點。但是，他也有自己的煩惱，也有壓力。只是不為人所知。

可以推斷，徐最大的壓力，應(yīng)該在于北汽以“國有大型集團”身份，卻未能有足夠?qū)嵙Τ袚?dān)起自主之責(zé)。相比于兄弟企業(yè)熱鬧的自主大潮，北汽無疑是一個“后進生”，而這更多源于歷史限制，持續(xù)多年的混亂組織體系，讓這個集團即使有心翻身，也無力使然。

徐的觀點是，規(guī)模效應(yīng)的汽車產(chǎn)業(yè)，是一個大行業(yè)，必須要得到政府的扶持。“就是在資本主義國家，也得有很大的政府背景，否則干不了。”

在很多場合，那些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，都會以委婉的方式說過類似的說法。但是像徐這樣，如此直白地表達，汽車圈還很鮮見。一旦某個行業(yè)與政府搭上關(guān)系，不可避免地會被詬病為有“被保護”之嫌。比如，石油、通信等產(chǎn)業(yè)，“壟斷”的帽子至今都沒有摘除過。

但是，這就是徐和誼。他從來不會去掩飾自己，有一說一，有二說二。更何況，他說的是一個事實。汽車工業(yè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈條，關(guān)乎經(jīng)濟發(fā)展與社會穩(wěn)定。在 跨國巨頭悉數(shù)扎根中國市場后，中國汽車產(chǎn)業(yè)本就是“充分競爭”，行政干預(yù)并不多見。但孱弱的現(xiàn)狀，必須得首先從政府層面得以落實，否則，中國車業(yè)將始終處 于世界巨頭的壓制之下。日韓兩國的汽車從弱到強的發(fā)展史，對此做出很好的證明，金融危機時期，美國對“底特律三大”的救援，更是印證了這個話題。

在市場競爭充分的環(huán)境下，很多人都忽視了國有企業(yè)在中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的積極作用，國企的很多進步到目前為止外界并不了解。尤其是對于汽車這一擁有極長 產(chǎn)業(yè)鏈條的特殊行業(yè)而言，充足而穩(wěn)定的現(xiàn)金流至關(guān)重要，而就業(yè)、稅收、利潤、社會責(zé)任？?國企所背負(fù)的各種擔(dān)子，又遠非民企所能比擬。

其實，民企一直都希望能夠得到國家的扶持，它們也正在順勢向政府靠攏?？纯醇顣＿@些年的戰(zhàn)術(shù)變化吧。

一直特立獨行的吉利，在發(fā)展初期，吃夠了政策門檻的虧。那時，李書福絞盡腦汁的，是如何規(guī)避政策限制，為吉利尋找出路。但2009年，情況發(fā)生了顛覆性的變化，中國政府對吉利表現(xiàn)出前所未有的興趣，被樹立為中國汽車自主品牌的榜樣，它所建立未久的技術(shù)體系獲得國家科技進步獎。更為重要的是，商務(wù)部甚至提前表示支持吉利收購沃爾沃。

“把中央精神弄清楚了，再看省里市里縣里的政策，你就會發(fā)現(xiàn)中央精神跟下面具體做的不一樣。這個差距慢慢會縮小的。我們首先要根據(jù)中央精神決定我們 要做什么，這個過程中這個部門卡住了，那個部門不配合，那我們就認(rèn)為它沒做好，是部門的問題。我們要想辦法去解決它。是很郁悶啊，但是這個問題慢慢國家會 解決的。” 這是李書福在2009年4月份的一番言語，樸實，但也真實。

吉利在湖南投資設(shè)廠，是因為當(dāng)時中央和地方都搞“中部崛起”戰(zhàn)略，在湖南設(shè)廠，算是支持各級政府經(jīng)濟工作，能不得到照顧？在蘭州搞并購，旗號又是支 持“西部大開發(fā)”，誰跟這口號過不去？去年搞海外并購，又是在國家發(fā)改委“中國企業(yè)海外走出去”和“自主品牌”的兩大令牌下行動，自然獲得中國最具權(quán)勢部 門的鼎力支持。

所以，在中國，一切都要尊重國情與實際情況。在中國車業(yè)已經(jīng)是“四面強敵”的處境中，依據(jù)市場規(guī)律的前提下，有限的資源應(yīng)用于更能快速做強的國有大 型汽車集團。上汽在自主領(lǐng)域的成功，可以說是一個典型的樣板。所以，徐認(rèn)為，不能將北汽的背景，當(dāng)做是一種束縛。“國有”，也必須企業(yè)化，市場化，“國有資源”做活了，就是企業(yè)的助推器，能夠有利于企業(yè)的進一步發(fā)展，何樂而不為？

“我有很好的基礎(chǔ)，包括市里面的各種關(guān)系，這對企業(yè)發(fā)展有利，到哪兒好溝通。”這就是徐在接受某次采訪時的原話。

諸葛亮式的智慧

不可否認(rèn)的是，曾經(jīng)的北汽，由于一直“作為不大”，甚至難以承受“北京汽車工業(yè)”之重，其“國企”身份，尤其是“京企”的帽子，為其帶來了諸多罵名。

北汽如何走？北京汽車工業(yè)如何強？熟悉北汽歷史的人應(yīng)該清楚，這并不是一個純粹的產(chǎn)業(yè)課題，而是涉及到一個老國企的機制之變。“先有諸候，后有皇 帝”，是北京汽車人對北京汽車工業(yè)形成歷史的準(zhǔn)確概括。也即在北汽集團的組織框架中，是先有了北京汽車制造廠、北京內(nèi)燃機廠、北京齒輪廠等一批大中型骨干 企業(yè)之后，才成立了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)----北京汽車工業(yè)公司?；实壑笓]不動諸候，諸候不聽皇帝的指揮，幾代北京汽車工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想解決而未能解決，無果而終。

在掌舵北汽僅兩年時間，徐和誼就解決了困擾這個老國企多年的歷史難題，將旗下復(fù)雜的企業(yè)關(guān)系、股權(quán)關(guān)系一一理順，讓曾經(jīng)掛名“控股”而無實際控制權(quán)的“北汽控股”，成為真正意義上的控股公司，而不是徒有虛名。

2006年10月10日，徐和誼接過了北京汽車工業(yè)控股集團公司的帥印。他面對的局面是，一方面，北汽控股在北京現(xiàn)代、北京奔馳、北汽福田等骨干企 業(yè)帶動下，已經(jīng)走出前幾年的低谷，汽車產(chǎn)銷量進入全國汽車行業(yè)前5位。另一方面，北汽控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系依然沒有理順。作為北京汽車工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，北汽控股 卻并不掌握北京奔馳、北汽福田、北汽有限的控股權(quán)。這三家企業(yè)的大股東是北京汽車摩托車制造公司(原北京汽車制造廠)。而在現(xiàn)代企業(yè)制度中，如果沒有資產(chǎn) 控制權(quán)，就沒有指揮權(quán)，甚至沒有話語權(quán)。

在北汽控股公司黨委第一次會議上，徐和誼提出了構(gòu)筑和諧北汽的目標(biāo)：“北京汽車要實現(xiàn)發(fā)展，就必須講團結(jié)。團結(jié)是當(dāng)今北京汽車工業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)， 團結(jié)是生產(chǎn)力，團結(jié)是北京汽車工業(yè)的核心競爭力。”北京汽車投資有限公司副總經(jīng)理毛?；貞洰?dāng)時的情景時說：“徐和誼的話很有深意。”

在隨后的時間里，徐和誼盡全力解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系不順問題。他堅持，北京汽車要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，走集團化道路是惟一的選擇。把實施集團化發(fā)展戰(zhàn)略的主線，歸納為打造整車制造、零部件發(fā)展、自主研發(fā)、服務(wù)貿(mào)易和改革調(diào)整五大平臺。

以北汽有限為例，它是在北汽摩三產(chǎn)基礎(chǔ)上成立的一家汽車制造企業(yè)，基礎(chǔ)差、底子薄、自主開發(fā)能力弱是其基本狀態(tài)。多年來，這家企業(yè)開發(fā)過越野車、卡 車、SUV，甚至水陸兩用汽車，但沒有看家產(chǎn)品，沒有后續(xù)車型是其最大致命傷。徐和誼經(jīng)過調(diào)查研究，很快做出決定，將北京奔馳不能再生產(chǎn)的切諾基 7500、北京212越野車，甚至二代軍車全部轉(zhuǎn)移到北汽有限生產(chǎn)，解決了該企業(yè)的生存和發(fā)展問題。充分理解企業(yè)需求，不僅收取，而且給予，解決企業(yè)面臨 的最根本的問題，徐和誼這一做法取得了成功。不久，北汽有限的股權(quán)順利轉(zhuǎn)移到北汽控股。

用此方式，北汽控股相繼將北京奔馳、北汽福田的股權(quán)從北汽摩轉(zhuǎn)移到自己名下，并重新定位了各企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。北汽福田定位于自主品牌商用車，北汽有限定位于自主品牌轎車。至此，北京汽車集團真正理順了內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

有這樣一組對比數(shù)據(jù)。

2006年徐和誼執(zhí)掌北汽之初，北汽凈資產(chǎn)接近于負(fù)數(shù)，僅對外已形成債務(wù)的擔(dān)保就達46億元之多。全集團下崗待分流員工近3萬人，諸侯割據(jù)，主業(yè)不清且缺乏核心競爭力。

2009年，北汽集團以占行業(yè)4.82%的資產(chǎn)，創(chuàng)造了高于行業(yè)1.89倍的銷量，高于行業(yè)1.5倍的銷售收入，和高于行業(yè)1.1倍的利潤。凈資產(chǎn) 收益率高于行業(yè)平均水平34%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)平均水平53%，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)平均水平59%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)平均水平70%。整 個“十一五”期間，北汽集團的利潤增長了10倍，增速在整個汽車行業(yè)中屈指可數(shù)。

按照毛海的說法：“徐的解決方式充滿了諸葛亮式的智慧。”

這還只是徐和誼大動作的前奏。2010年9月28日這一天，才算是其“集團化”取得了階段性成果----北汽股份公司正式成立，目的之一是為自主品牌打造全新的融資平臺，之二是為了建立更科學(xué)健全的企業(yè)管理體系；之三是為了整合北汽集團的乘用車資源。

要知道，北汽旗下主要的乘用車優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括北京現(xiàn)代和北京奔馳的中方股權(quán)資產(chǎn)、北汽有限、北汽乘用車公司、北京汽車研究總院、北汽新能源公司、北 汽動力總成公司等，資本結(jié)構(gòu)與股權(quán)關(guān)系極為復(fù)雜，既包含有上市公司、合資公司、民營企業(yè)，還有眾多的國有資本，涉及的7種類型的經(jīng)濟成分和幾十家公司，組 建北汽股份堪稱中國汽車界最復(fù)雜的一次資產(chǎn)整合。

“長時間以來，北汽福田、北京現(xiàn)代、北京奔馳已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可，北汽本身卻沒能給人留下深刻的印象。”徐和誼并不避諱，“發(fā)展到今天，企業(yè)競爭 更大程度上不僅僅是一個產(chǎn)品競爭，更多的是品牌競爭和文化競爭，因此需要將品牌進行獨立地運營，作為一個業(yè)務(wù)體系來看，這是企業(yè)發(fā)展的自然結(jié)果。”

事實上，從1973年到現(xiàn)在，北汽經(jīng)過了五六次改名。但徐和誼坦言，此前的這些更名，一直沒有明確北京汽車真正的功能定位。而2000年成立的“北汽控股”這個名字，已經(jīng)完成了它的歷史使命。

無疑，對于北汽這樣一個老國企來說，通過這種股份制的組建，能夠建立一個規(guī)范的法人制度結(jié)構(gòu)，按照公司法治理，能夠更好地可持續(xù)發(fā)展。徐和誼也不止 一次地強調(diào)，2010年，是北汽真正意義的現(xiàn)代化管理元年。因為集團真正開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度來進行管理，真正在成為一個商業(yè)化組織，無論是體制上還是機 制上，都按市場規(guī)律辦事，以此積累核心競爭力。

在這個過程中，徐要向傳統(tǒng)勢力發(fā)起顛覆，所承受的，遠比外界想像要大得多，也曾遭到內(nèi)部人員，甚至是管理高層的非議，沒有一股“狠”勁，至少今天，我們是看不到北汽股份這個全新平臺的誕生。

必需的強勢

徐和誼的汽車生涯，始于北京現(xiàn)代。彼時，盡管他所帶領(lǐng)的北京現(xiàn)代，創(chuàng)造了中國汽車企業(yè)規(guī)模擴大的奇跡，但是，中韓雙方的矛盾，也是業(yè)界對這個合資企業(yè)的更大關(guān)注。

相比與中國人溝通，合資企業(yè)更有一個大課題，那就是如何達成中外雙方的共識。由于歷史原因以及自身的限制，北汽實際在合資的道路上，無論是北京現(xiàn) 代，北京奔馳，還是已經(jīng)不再存在的北京吉普，中方的話語權(quán)實際是相對缺失。且不說徐在掌舵之后的責(zé)任所在，按照他的性格特征，也不會甘于始終被壓制在外方 之下。簡單的拼命，是搞不成現(xiàn)代化的企業(yè)，也將喪失自己的個性。

他在為中方的正當(dāng)權(quán)利而努力。2010年，業(yè)界已經(jīng)看到一個逐漸強勢的北汽。

2010年7月，一個苦等了7年的合資項目終于落定。北汽子公司福田汽車與戴姆勒正式簽訂合資協(xié)議，雙方按照50:50股權(quán)成立中重卡合資公司，總 投資63.5億元。戴姆勒將導(dǎo)入旗下奔馳中重卡技術(shù)及重型發(fā)動機技術(shù)，新合資公司將生產(chǎn)福田歐曼牌重卡，并納入奔馳全球商用車品牌體系。

在與福田合作之前，戴姆勒在中國的商用車合資僅僅限于客車，而其全球領(lǐng)先的重卡在中國卻鮮有發(fā)展。而且，由于戴姆勒在技術(shù)輸出上的保守，無論是福建戴姆勒還是北京奔馳，都曾有過慘痛的失利。

在全球商用車領(lǐng)域，戴姆勒和福田乃一龍一虎，徐和誼把通常的“龍虎斗”變?yōu)?ldquo;龍虎親”，這種強強聯(lián)手的目標(biāo)就是要把北汽福田打造成中國第一個世界級汽車品牌，做中國第一個“走出去”的自主品牌。

但這一次，與以往相比，合資是具有開創(chuàng)性的，中方品牌第一次作為資產(chǎn)參與合資，且第一次生產(chǎn)福田的歐曼產(chǎn)品，創(chuàng)造了國內(nèi)汽車行業(yè)迄今為止惟一的合資模式。換句話說，這實際是顛覆了中方以現(xiàn)金出資、合資企業(yè)生產(chǎn)外方品牌的常見合作模式，外資占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)行業(yè)的規(guī)則被打破。

其實，徐和誼與戴姆勒的角力，還不只這一次。

2007年5月，戴姆勒-克萊斯勒公司出售克萊斯勒股份，二者正式分家，這對戴-克在中國的合作企業(yè)----北京奔馳-戴克，造成了非常大的影響，也為后來克萊斯勒的退出埋下伏筆。

2008年，克萊斯勒正式退出北京奔馳-戴克?？巳R斯勒退出后，北京奔馳-戴克的后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)難以延續(xù)、生產(chǎn)線空置、模具停產(chǎn)、土地分?jǐn)偝杀旧仙?、?jīng)銷商利益受損，北汽集團不甘蒙受損失，邁出了索賠的步伐。

2008年5月，徐和誼領(lǐng)導(dǎo)北汽北汽談判組開始與戴姆勒談判。涉及內(nèi)容包括克萊斯勒投入的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用、超過30億元的生產(chǎn)線建設(shè)、對克萊斯勒品牌的影響以及庫存零部件等。此外，戴姆勒-奔馳還要對北汽進行補償，包括生產(chǎn)線建設(shè)費用以及北京奔馳中部分北汽員工的安置等等。

對于北汽而言，奧迪和寶馬正在中國快馬加鞭，奔馳的新品導(dǎo)入計劃正待實施，在克萊斯勒退出之后，奔馳品牌更不能再受影響，一切都要保證合資企業(yè)利益得到最大程度的保證。

經(jīng)過大半年的不懈努力，2008年12月初，戴姆勒公司同意向北汽集團支付8億歐元作為賠償。此次賠款開了外方向中方非對外貿(mào)易賠償?shù)南群?，因其?shù) 額巨大也稱為“中國第一賠”。能夠改變固執(zhí)的德國人，雖不排除中國汽車市場巨大潛力的影響，但徐和誼領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的強勢，不能忽略。

事實上，當(dāng)有著徐和誼濃重印記的北京現(xiàn)代，從徐親自帶領(lǐng)員工用500把鐮刀開荒除草，到如今步入中國汽車第一陣營之時，這個話題才算完全打開。

成立8年來，北京現(xiàn)代連續(xù)創(chuàng)造了諸多令業(yè)界矚目的成績：自2002年成立起，就成為中國汽車行業(yè)成長最快、成長最好的汽車品牌；2003年，北京現(xiàn) 代成立后的第一年，汽車銷量就進入中國轎車行業(yè)前10名，并實現(xiàn)了投產(chǎn)第一年就收回了全部投資并盈利；2004年北京現(xiàn)代以近乎200%的銷售增長率，在 成立的第二年即進入行業(yè)前5名；2009年，“現(xiàn)代速度”再次提升，全年累計銷量突破57萬輛，排名第四，同比增長94%，增速在所有合資車企中最高。

到2010年4月，北京現(xiàn)代僅用7年半的時間便突破200萬銷量大關(guān)。2010年11月28日，北京現(xiàn)代第三工廠奠基。這不僅標(biāo)志著北京現(xiàn)代進入了 一個全新的發(fā)展階段，更意味著北京現(xiàn)代將成功晉升中國乘用車行業(yè)第一集團之列。按照計劃，北京現(xiàn)代第三工廠分兩期建設(shè)，預(yù)計2012年下半年實現(xiàn)投產(chǎn)，一期年產(chǎn)能為30萬輛，二期擴充10萬輛，屆時，北京現(xiàn)代的總產(chǎn)能將躍升至100萬輛，產(chǎn)值將超過千億元，員工將達到萬人以上。

這一成績，除了合資雙方綜合實力上升、中國車市消費需求持續(xù)爆發(fā)等客觀因素之外，中韓雙方的互惠互融，更是一個積極的因素。如北京現(xiàn)代副總經(jīng)理苑文 學(xué)所言：“韓方近年有了很大的改變。他們討論產(chǎn)品規(guī)劃的時候，會把中方高管都請過去，中方的意見很重要了，在這之前大家坐在一起的可能性絕對沒有，因為拿 什么產(chǎn)品我們就生產(chǎn)什么產(chǎn)品。而一直處于保密狀態(tài)的韓國研究所，我們也能進去參觀了，還能配合我們進行研發(fā)工作。”

正是在徐和誼的帶領(lǐng)下，北京現(xiàn)代以高速發(fā)展的勢頭成為中國乘用車行業(yè)備受矚目的生力軍。“北京現(xiàn)代”以弱勢品牌進入中國汽車強勢陣營的案例，也被輸入多家EMBA的營銷管理教程中。

當(dāng)然，阻礙也并非完全沒有。中外雙方的角力，本就是中國汽車合資時代乃至后合資時代的基調(diào)。

就像之前業(yè)內(nèi)討論得沸沸揚揚的北汽股改上市，北京現(xiàn)代與北京奔馳的中方股份，作為優(yōu)勢資產(chǎn)，如何注入進成立不久的北汽股份公司，還需要徐和誼與兩大合資伙伴進一步溝通。

徐和誼所能透露的是，目前北汽集團整體上市進程良好，2011年將成為北汽上市的重要時間節(jié)點，因為這一年中北汽集團將同股份公司內(nèi)涉及的合資企業(yè)，就利益分成問題達成一致，以使上市公司符合國家針對A股上市企業(yè)的相關(guān)規(guī)定。

步入2011年，擺在徐和誼面前的，注定會是更具挑戰(zhàn)性的管理課題。如何將收購的多方資產(chǎn)進行集中優(yōu)化、如何讓薩博技術(shù)能在北汽的平臺上真正自主創(chuàng)新、如何在自主轎車推向市場之前做好競爭的充分準(zhǔn)備、如何能與合資企業(yè)的外方進一步溝通達成更有效的決策----這都是他必須考慮、而他也會親歷親為之事。

                             （原載《中國商報·汽車導(dǎo)報》2011年4月13日版，作者：陳瑤）