作為全球領(lǐng)先的整車集團(tuán)，豐田在組織架構(gòu)的規(guī)劃上向來深思熟慮，旨在在應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)趨勢(shì)時(shí)，能夠保持高度的靈活性和適應(yīng)性。在其精心構(gòu)建的組織架構(gòu)中，十二個(gè)核心板塊各司其職，高效協(xié)同，涵蓋從研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)拓展到售后服務(wù)的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，哪怕在汽車行業(yè)電動(dòng)化的大趨勢(shì)下，豐田依舊長(zhǎng)期堅(jiān)持自己的步調(diào)，堅(jiān)守燃油、混動(dòng)及小規(guī)模電動(dòng)共同推進(jìn)的戰(zhàn)略，確保豐田的平穩(wěn)發(fā)展。

在穩(wěn)固內(nèi)部發(fā)展的基礎(chǔ)上，豐田順應(yīng)時(shí)代潮流，積極尋求外部突破與創(chuàng)新。2023年4月，隨著豐田章男卸任首席執(zhí)行官并接任董事長(zhǎng)，新任首席執(zhí)行官佐藤恒治領(lǐng)導(dǎo)的新一代豐田最高執(zhí)行層開啟了新一輪的變革，其中最大的變革莫過于三位副社長(zhǎng)（副總裁）的獨(dú)立——近健太、前田昌彥和桑田正規(guī)的職位已從豐田全球官網(wǎng)移除，三位已專注于豐田“編織之城”與Woven的改革、新亞洲戰(zhàn)略和雷克薩斯品牌與豐田的電氣化戰(zhàn)略。這一變革不僅彰顯了豐田在高層人才管理上的獨(dú)到眼光，也為企業(yè)的未來發(fā)展注入了新的活力。

 

雖然豐田章男在近期各類場(chǎng)合“唱衰”電動(dòng)車，但這大有“明修棧道暗渡陳倉(cāng)”之意，三位副總裁的行政變更無不說明豐田在電動(dòng)化領(lǐng)域的布局早已是“進(jìn)行時(shí)”，豐田內(nèi)部?jī)?chǔ)存的各類技術(shù)在將來可能會(huì)卷起國(guó)際汽車市場(chǎng)上的腥風(fēng)血雨。

豐田龐大業(yè)務(wù)部門的形成和高層調(diào)整的迅速實(shí)施，并非偶然之舉。這背后體現(xiàn)了豐田在人才管理和組織架構(gòu)方面的深厚積累和優(yōu)勢(shì)。為了充分調(diào)動(dòng)內(nèi)外部資源、鞏固企業(yè)內(nèi)部核心價(jià)值體系、確保所有員工朝著企業(yè)既定的發(fā)展方向共同前行，豐田設(shè)立了由企業(yè)核心管理人員領(lǐng)導(dǎo)的可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)。

根據(jù)豐田ESG報(bào)告中的披露，豐田通過設(shè)立首席可持續(xù)發(fā)展官，維持與外部利益攸關(guān)方的接觸，并傳播有關(guān)可持續(xù)發(fā)展活動(dòng)的信息。組織架構(gòu)上，形成由首席可持續(xù)發(fā)展官與首席人力資源官參與的可持續(xù)發(fā)展會(huì)議，同時(shí)建立由相關(guān)部門副官員與人力資源副官員領(lǐng)導(dǎo)的可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略落地。

豐田每年發(fā)布的ESG報(bào)告部分呈現(xiàn)了公司的人才理念與實(shí)踐，因而成為外界洞察豐田發(fā)展現(xiàn)狀的重要途徑。通過綜合考量ESG報(bào)告和年度財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)，我們能夠敏銳地捕捉到豐田在諸多領(lǐng)域的細(xì)致變化，進(jìn)而深入理解其戰(zhàn)略調(diào)整與企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)脈絡(luò)。

在豐田全球員工數(shù)量的動(dòng)態(tài)調(diào)整中，可以觀察到，2019年豐田在日本本土進(jìn)行了一定規(guī)模的人員優(yōu)化，而與此同時(shí)，海外員工數(shù)量則穩(wěn)步上升，這一趨勢(shì)與豐田的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連。與人員變動(dòng)相對(duì)應(yīng)的是，2020至2021年疫情期間，豐田的營(yíng)收受到了一定沖擊，人均營(yíng)收也隨之下滑。然而，隨著2022年疫情影響的減弱和豐田業(yè)績(jī)的逐步回升，豐田的人均產(chǎn)出效率也呈現(xiàn)了顯著的反彈。

 

注：以上數(shù)據(jù)依據(jù)豐田財(cái)年年末匯率進(jìn)行換算

隨著國(guó)家和行業(yè)對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展日益重視，車企在國(guó)際化進(jìn)程中也逐漸加強(qiáng)了可持續(xù)發(fā)展的信息披露，豐田的ESG報(bào)告成為這一趨勢(shì)下的重要范例。除了上文提及的員工信息情況，豐田2022年的ESG報(bào)告在人力資源發(fā)展方面關(guān)注了人員招聘、人才培育、績(jī)效評(píng)估等核心議題。接下來，我們將逐一展開這些關(guān)鍵內(nèi)容，以期更全面地展現(xiàn)豐田在可持續(xù)發(fā)展方面所付出的努力及其取得的成果。

在具體的措施上，豐田明確表示，要加強(qiáng)職業(yè)中期招聘，將原有的90%應(yīng)屆畢業(yè)生和10%職業(yè)中期招聘的模式變更為應(yīng)屆畢業(yè)生與職業(yè)中期招聘比例各占50%，而此目標(biāo)目前已實(shí)現(xiàn)47%。為了幫助拓展職業(yè)中期招聘的可能性，推薦制被納入招聘體系。對(duì)于剩余的50%應(yīng)屆生招聘，豐田也做出規(guī)則調(diào)整，將范圍擴(kuò)展到豐田內(nèi)部、技術(shù)學(xué)校、職業(yè)學(xué)校和高中等不同背景的應(yīng)屆畢業(yè)生。同時(shí)，豐田終止了學(xué)校推薦計(jì)劃，并開始針對(duì)特定工作場(chǎng)所特征進(jìn)行招聘工作，如IT相關(guān)人員。更有經(jīng)驗(yàn)、更加專一、更加多元是豐田正在執(zhí)行的招聘目標(biāo)。

豐田深知，單純招募到合適的員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更重要的是確保這些員工能夠長(zhǎng)期留任，并為公司的持續(xù)進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。因此，豐田不遺余力地投入大量時(shí)間和精力，精心構(gòu)建其人才發(fā)展與培訓(xùn)策略。

豐田正致力于實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)型目標(biāo)：從傳統(tǒng)的汽車制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿?dòng)出行服務(wù)提供商。這一轉(zhuǎn)型是為了更好地實(shí)現(xiàn)其企業(yè)使命——為所有人創(chuàng)造幸福。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，豐田堅(jiān)信人力資源是公司最重要的資產(chǎn)，始終堅(jiān)持“制造依賴于人力資源開發(fā)”的理念。

豐田的人才開發(fā)倡議實(shí)施基于三大支柱的舉措，旨在將公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿魏稳硕伎梢栽谌魏螘r(shí)候接受新挑戰(zhàn)的地方，挑戰(zhàn)盡可能多并且不怕失敗。豐田在人才資源開發(fā)中所貫徹的三支柱為：多樣性、增長(zhǎng)、貢獻(xiàn)。

 

在人才開發(fā)倡議的推進(jìn)中，豐田將其企業(yè)文化原則與其為實(shí)現(xiàn)“移動(dòng)出行服務(wù)提供商”的目標(biāo)相結(jié)合，開發(fā)出了一套符合豐田理念的行之有效的人力資源開發(fā)體系，其中最核心的培養(yǎng)計(jì)劃為“全球21”計(jì)劃。

■ 三是提供全球任務(wù)和高管培訓(xùn)。豐田進(jìn)一步關(guān)注全球戰(zhàn)略并進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，同時(shí)建立區(qū)域繼承委員會(huì)，加快下一代領(lǐng)導(dǎo)人的識(shí)別與培訓(xùn)工作。

此外，豐田制定了不同領(lǐng)域和層級(jí)的人力資源開發(fā)體系，該體系將企業(yè)員工分為四類。

首先是針對(duì)管理人員的人力資源開發(fā)計(jì)劃。豐田要求新任命的部門經(jīng)理必須參加小組培訓(xùn)課程與回顧公司歷史的研討會(huì)，確保管理者能清楚地識(shí)別自己的價(jià)值觀念，增強(qiáng)企業(yè)同理心。為滿足豐田創(chuàng)建“所有成員能積極參與”的工作場(chǎng)所的愿景，他們也被要求擁有對(duì)多樣化持開放態(tài)度的理念，通過績(jī)效評(píng)審人員培訓(xùn)（部門經(jīng)理）、評(píng)估人員培訓(xùn)（小組經(jīng)理）提高他們對(duì)工作場(chǎng)所的評(píng)估和反饋技能；通過圓桌討論，將不同工作場(chǎng)景中面臨的問題擺上臺(tái)面，共同探討如何有效地解決問題。

其次是針對(duì)行政與工程人員。豐田將之稱為“Gyomushoku”人力資源開發(fā)計(jì)劃，它的核心措施是以工作年限劃分出相應(yīng)的人才開發(fā)內(nèi)容，包含OJT（日常工作教育）與OFF-JT（脫產(chǎn)）培訓(xùn)。

再次是車間員工的開發(fā)計(jì)劃，以O(shè)JT培訓(xùn)和OFF-JT培訓(xùn)共同進(jìn)行。豐田將車間員工晉升分為EX（專家）、SX（高級(jí)專家）、CX（首席專家）。在晉升前，豐田要求專家前往其他工作場(chǎng)所或公司進(jìn)行實(shí)踐培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，參加研討會(huì)和網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，以拓展他們的認(rèn)知，提高他們對(duì)集團(tuán)的同理心。

最后是海外分公司人力資源開發(fā)計(jì)劃。一家國(guó)際企業(yè)的發(fā)展注定會(huì)走向本地化，培養(yǎng)本土人才成為豐田人才開發(fā)體系中的一個(gè)重要部分。在可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中，豐田著重提及對(duì)海外分公司總經(jīng)理級(jí)別管理人員的培養(yǎng)措施，豐田要求他們暫時(shí)性轉(zhuǎn)移至豐田總公司擔(dān)任相應(yīng)崗位進(jìn)行在崗鍛煉，鍛煉期限定為6個(gè)月至3年，在此期間學(xué)習(xí)豐田的思維方式和工作流程，并與豐田總部的總經(jīng)理和部門經(jīng)理形成交流網(wǎng)絡(luò)，幫助他們更快地成為能夠獨(dú)當(dāng)一面的海外子公司管理人才。

在豐田描繪的人才開發(fā)體系圖景中，能夠看到一個(gè)本土企業(yè)向國(guó)際企業(yè)變化的過程，從本土培養(yǎng)到海外派遣、從海外本土化到總部鍛煉，一里一外的相互交流學(xué)習(xí)開拓了本土員工的視野，也為海外人才提供了融入企業(yè)的絕佳機(jī)會(huì)。

同時(shí)，豐田提到，為應(yīng)對(duì)社會(huì)多樣性的變化，人才開發(fā)體系的培訓(xùn)內(nèi)容正在增加包括多元化、非歧視等課程，以促進(jìn)員工之間的理解，積極維護(hù)和改善工作場(chǎng)所環(huán)境。豐田認(rèn)為，契合企業(yè)發(fā)展要求的人才絕不是天生的，只有通過全面且系統(tǒng)的人才開發(fā)體系培養(yǎng)才能為企業(yè)所用，豐田的成功絕對(duì)離不開其一直在提升的人才發(fā)展體系建設(shè)。

在報(bào)告中，豐田并沒有對(duì)其薪酬體系進(jìn)行明確說明，只是概括性地提及要根據(jù)不同地區(qū)的法律法規(guī)提供適當(dāng)水平的工資，提供家庭津貼、特殊休假。但是，豐田指出了一項(xiàng)較為關(guān)鍵的許可：允許臨時(shí)工和永久員工之間關(guān)于薪酬話題展開對(duì)話。

豐田允許臨時(shí)工和永久員工之間就薪酬話題展開對(duì)話，是一個(gè)積極的舉措。通過這樣的對(duì)話，臨時(shí)工可以了解與永久員工的薪酬差距，并就自己的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行溝通。這有助于提高臨時(shí)工的工作積極性和創(chuàng)造力，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。

豐田強(qiáng)調(diào)要對(duì)每個(gè)員工的能力仔細(xì)評(píng)估、鼓勵(lì)經(jīng)理和員工之間有效地提供評(píng)估和反饋、給員工平衡的工作場(chǎng)所待遇以及為他們提供有助于進(jìn)一步發(fā)展他們能力的機(jī)會(huì)。因此，豐田認(rèn)為，從每年年初起，員工要確定自己的角色和工作內(nèi)容，并在之后定期與經(jīng)理協(xié)商。員工與經(jīng)理的日常溝通和談話都將被視為半年和全年業(yè)績(jī)的事實(shí)審查依據(jù)，半年和全年業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)金將作為次年加薪的依據(jù)之一。此外，360反饋被用于衡量個(gè)人工作，從同事間收集到的優(yōu)缺點(diǎn)以及建議將通過系統(tǒng)反饋給員工。

 

豐田在績(jī)效領(lǐng)域的改革與創(chuàng)新與國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司基本類似，隨著制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，數(shù)字化技術(shù)在員工評(píng)價(jià)體系中得到了廣泛運(yùn)用。數(shù)字化轉(zhuǎn)型為制造業(yè)帶來了許多變革，其中之一就是對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)方式的改變。

傳統(tǒng)的員工績(jī)效評(píng)價(jià)方式往往基于經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型使得企業(yè)能夠通過數(shù)據(jù)分析對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行更客觀、精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)。企業(yè)可以更好地發(fā)掘和利用人才資源，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

員工是企業(yè)最大的財(cái)富，但企業(yè)在實(shí)踐時(shí)往往面臨“如何滿足員工需求”“提高員工滿意度”和“留住人才”的挑戰(zhàn)。特別是在國(guó)際多樣化的背景下，如何將不同背景和文化的人群凝聚成一根繩，促進(jìn)企業(yè)這顆大樹的成長(zhǎng)，是企業(yè)需要思考和完善的重要議題。

在全球化的背景下，企業(yè)面臨著越來越多的合規(guī)和文化挑戰(zhàn)，尤其是在進(jìn)入新的國(guó)家市場(chǎng)時(shí)。尊重和保障人權(quán)、關(guān)注多樣性是全世界普遍認(rèn)可的價(jià)值觀念，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

在人權(quán)內(nèi)容中，豐田提及移民勞工制度、反騷擾、童工問題、靈活工作、多元文化、結(jié)社自由和礦產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)八塊內(nèi)容。移民勞工和童工問題是對(duì)用人方面的風(fēng)險(xiǎn)防范；反騷擾、多元文化、結(jié)社自由注重員工關(guān)系；礦產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的是外部供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)；在多樣性內(nèi)容中，豐田提及婦女活動(dòng)、育兒/護(hù)理支持、殘疾人支持、納入LGBTQ+員工、與種族和國(guó)籍有關(guān)的倡議、60歲就業(yè)等內(nèi)容，覆蓋了幾乎所有社會(huì)人群。下文將列舉一些較為凸顯的問題并展開說明。

國(guó)際企業(yè)的員工匯聚自世界各地，多元文化交融。在職場(chǎng)中，尊重并維護(hù)每位員工的個(gè)性差異，不僅有助于激發(fā)員工的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而穩(wěn)固企業(yè)的人才隊(duì)伍，更能對(duì)外彰顯企業(yè)包容與開放的文化底蘊(yùn)，樹立卓越的企業(yè)形象。

膳食選擇、敬拜設(shè)施和日常生活支持是豐田認(rèn)為較為重要的關(guān)心措施。膳食選擇中，豐田為員工提供廣泛的日常食物選擇，并在宿舍提供自助餐飲設(shè)施。宿舍的分配也將根據(jù)員工的飲食習(xí)慣和飲食文化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；豐田為不同信仰的員工提供敬拜設(shè)施，包含祈禱室、宗教設(shè)備；在日常工作與生活服務(wù)上，豐田提供語(yǔ)言援助、為員工辦理保險(xiǎn)、配備24小時(shí)醫(yī)療援助并且提供獲得國(guó)際駕照的支持。

育兒是組成家庭的重要一環(huán)，是每個(gè)員工生活中不可或缺的一部分。隨著國(guó)家對(duì)家庭工作的重視程度不斷提高，育兒和護(hù)理支持已成為政府和社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。國(guó)際企業(yè)在育兒和護(hù)理支持方面的努力確實(shí)較為領(lǐng)先，豐田在2022年度的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中，將促進(jìn)男性參與育兒和護(hù)理工作定為重點(diǎn)。

豐田指出，豐田將通過促進(jìn)男性員工做家務(wù)、在員工工作規(guī)劃中增加男性員工托兒休假等方式來減少員工照顧孩子的擔(dān)憂和負(fù)擔(dān)，并根據(jù)自己的生活階段轉(zhuǎn)變自己的工作風(fēng)格。在2022年勞工管理會(huì)議上，豐田宣布所有符合條件的員工都能享受托兒休假，根據(jù)統(tǒng)計(jì)2022年男性員工休假的比例為38%。

世界的多樣性包容了多樣性的人群，豐田鼓勵(lì)并促進(jìn)對(duì)個(gè)人身份認(rèn)同和個(gè)人取向適當(dāng)?shù)睦斫?、認(rèn)同和接受。豐田分別以日本和美國(guó)公司的措施進(jìn)行說明。

在日本公司內(nèi)，豐田要求招聘人員在工作申請(qǐng)表上填寫性別；在日常設(shè)施中增加部分中性衛(wèi)生間；從2020年7月起，同性婚姻者將與普通法婚姻者一同享有合法婚姻者擁有的內(nèi)部福利制度；所有員工和高管被強(qiáng)制要求參與LGBTQ+的基礎(chǔ)培訓(xùn)；建立ALLY系統(tǒng)，形成促進(jìn)身份認(rèn)同和個(gè)人取向認(rèn)同的團(tuán)體。

在美國(guó)公司內(nèi)，豐田發(fā)布了一份非歧視聲明，其中涉及性別、種族和許多其他內(nèi)容；在招聘環(huán)節(jié)，招聘者提供的簡(jiǎn)歷不需要提供照片和性別識(shí)別；豐田北美與LGBTQ+團(tuán)體建立了商業(yè)伙伴關(guān)系。此外，北美公司實(shí)施了大量措施增加ALLY系統(tǒng)內(nèi)的成員數(shù)量。

除了普遍的價(jià)值觀念外，根據(jù)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)情況，豐田鼓勵(lì)分公司通過適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的措施促進(jìn)種族和民族的多樣性。在美國(guó)，豐田實(shí)施教育和啟蒙項(xiàng)目，并接納更多樣性的高層管理人員；在南非，豐田依照南非的黑人經(jīng)濟(jì)賦權(quán)政策開展相應(yīng)活動(dòng)。兩大子公司公布了以下的2022年度管理人員多樣性構(gòu)成數(shù)據(jù)。

日本的老齡化進(jìn)程較之我國(guó)更為突出，無論是為幫助日本社會(huì)緩解老齡化壓力，還是通過留住老人以留住其豐富的工作經(jīng)驗(yàn)財(cái)富，豐田支持員工擁有多樣化的生活方式，并確保他們?cè)?0歲以后工作的意愿和能力受到尊重。

為提高員工的工作效率和滿意度、降低企業(yè)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力并推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)員工身心健康亦是企業(yè)不可回避的內(nèi)容。豐田內(nèi)部擁有專職精神病學(xué)專家、心理學(xué)家、公共衛(wèi)生護(hù)士和專職社會(huì)工作者，員工可在他們的幫助下開展心理咨詢，并將反饋以匿名的形式提交給管理層，幫助管理層檢查和改善公司政策。

豐田主要通過專業(yè)培訓(xùn)、幸福調(diào)研、健康舉措和健康指導(dǎo)以達(dá)到幫助提升全體員工心理健康的目標(biāo)。

幸福培訓(xùn)針對(duì)不同崗位員工開展對(duì)應(yīng)的減壓、改善人際關(guān)系的活動(dòng)；幸福調(diào)研幫助企業(yè)了解培訓(xùn)的具體實(shí)施情況，以對(duì)未來心理健康政策的修訂提供依據(jù)。

 

 

 

健康指導(dǎo)主要包含體檢和單獨(dú)就診。除了基本的體檢以外，豐田提出了由專職醫(yī)務(wù)人員根據(jù)每位員工的年齡和風(fēng)險(xiǎn)因素來檢測(cè)是否要做特殊體檢的舉措，并鼓勵(lì)自愿篩查檢查（神經(jīng)或婦科檢查），提供具體的健康指導(dǎo)。

豐田員工從36歲到60歲退休時(shí)，自己及其配偶都可接受相當(dāng)于每四年一次的徹底的健康檢查。同時(shí)，他們還接受口腔健康評(píng)估，并得到關(guān)于他們個(gè)人健康狀況的健康簡(jiǎn)報(bào)。當(dāng)員工在公司內(nèi)部的健康隨訪或在醫(yī)療機(jī)構(gòu)的門診治療后，健康狀況沒有得到改善，則將提供專人治療服務(wù)。