中國汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
全國汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織
中國汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
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中國汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
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中國汽車人才研究會(huì)會(huì)員采用個(gè)人會(huì)員制和團(tuán)體會(huì)員制。
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汽車人物采訪
2021-05-25
汽車人才研究會(huì)
875
2020年8月28日，中國人才研究會(huì)汽車人才專業(yè)委員會(huì)2020理事會(huì)年會(huì)上，第七屆“汽車企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新優(yōu)秀人物”評(píng)選結(jié)果揭曉，12位HR經(jīng)過評(píng)審脫穎而出，獲得榮譽(yù)稱號(hào)?；讷@獎(jiǎng)人在人才培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、派出人員管理、人才發(fā)展、人員配置等方面的突出表現(xiàn)，本次中國人才研究會(huì)汽車人才專業(yè)委員會(huì)聯(lián)手《中國汽車報(bào)》和HRoot兩家資深媒體，共同對(duì)12位獲獎(jiǎng)人進(jìn)行采訪，以期深度展示他們?cè)谌肆Y源工作中的的創(chuàng)新實(shí)踐與優(yōu)秀事跡，向行業(yè)彰顯汽車人才工作者的風(fēng)采，敬請(qǐng)關(guān)注系列報(bào)道。
2017年，長安汽車提出“第三次創(chuàng)業(yè)-創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，在傳統(tǒng)制造的基礎(chǔ)上，培育智能、出行、科技三大新動(dòng)能，將企業(yè)打造成為智能出行科技公司。
與之相適應(yīng)，長安汽車的人才建設(shè)工作也發(fā)生了與過去大不一樣的新變革，不僅重構(gòu)了公司的職位體系，打造出更暢通的職業(yè)發(fā)展通道，還積極創(chuàng)建機(jī)制，多措并舉，謀求核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力激發(fā)的最大化。
“人才戰(zhàn)略需要緊密圍繞公司的戰(zhàn)略謀求新發(fā)展?！敝貞c長安汽車股份有限公司人力資源部副總經(jīng)理田勤表示，為更好匹配企業(yè)和人才轉(zhuǎn)型，長安汽車的人力資源管理正在從傳統(tǒng)“選、用、育、留”向“自我管理、自我成長、自我產(chǎn)出、自我銷售”的人才經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，最終向“獵聘”、“咨詢”和“投資”的人才經(jīng)營平臺(tái)蛻變。
“之”字型發(fā)展打破“一崗到底成長通道”
長安汽車在發(fā)布“第三次創(chuàng)業(yè)-創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略”后，給公司的人才隊(duì)伍建設(shè)也提出了新要求。田勤介紹，一方面，企業(yè)要求人才在實(shí)現(xiàn)專業(yè)深度縱向發(fā)展的同時(shí)，還需要實(shí)現(xiàn)寬度的橫向發(fā)展，也就是所謂的“跨界人才”；另一方面，過去的“人海戰(zhàn)術(shù)”不再提倡和鼓勵(lì)，企業(yè)需要更多的精兵強(qiáng)將，簡單來說，就是一個(gè)人能解決多個(gè)問題，而不是一群人解決一個(gè)問題。
基于此，長安汽車以戰(zhàn)略為牽引、組織為基礎(chǔ)、與流程相銜接，建立了“橫向七類、縱向二十二級(jí)”的職位體系，強(qiáng)調(diào)“之”字型發(fā)展，持續(xù)優(yōu)化“管理線”，強(qiáng)化“項(xiàng)目線”和“業(yè)務(wù)線”。新的職位體系筑造了評(píng)能力、聘職位、升職級(jí)的員工成長“三分開”模式，能力等級(jí)確定勝任能力，是資格準(zhǔn)入的基礎(chǔ)；職位歷練是企業(yè)戰(zhàn)略需求的導(dǎo)向，是發(fā)展和實(shí)踐的基石；職級(jí)發(fā)展強(qiáng)調(diào)業(yè)績貢獻(xiàn)，是價(jià)值認(rèn)可。
這一職位體系的優(yōu)勢(shì)在于能夠精細(xì)化職業(yè)發(fā)展路徑，進(jìn)一步提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，企業(yè)人才由“單一領(lǐng)域”向“跨領(lǐng)域”轉(zhuǎn)型發(fā)展，并結(jié)合員工自身成長述求，打破傳統(tǒng)的“一崗到底成長通道”，轉(zhuǎn)而優(yōu)化為“一般職位”低起點(diǎn)、有限通道和關(guān)鍵職位高起點(diǎn)、寬長通道。
從“雇用關(guān)系”向“合伙人關(guān)系”轉(zhuǎn)變
當(dāng)人力資源管理不再是過去的人事工作理念，逐漸成長為“獵聘”、“咨詢”和“投資”的人才經(jīng)營機(jī)構(gòu)，人才發(fā)展的平臺(tái)化理念也應(yīng)運(yùn)而生。為更好服務(wù)于企業(yè)的跨界創(chuàng)新人才，長安汽車實(shí)施了“平臺(tái)化人才培養(yǎng)項(xiàng)目”，提前布局孵化業(yè)務(wù)人才梯隊(duì)。
“我們基于未來孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，提前進(jìn)行人才戰(zhàn)略布局?！碧锴诟嬖V記者，通過創(chuàng)業(yè)教練、商業(yè)突破、大咖指引、團(tuán)隊(duì)PK等方式，打造裂變式創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，確保業(yè)務(wù)快速破局，提升戰(zhàn)略目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)能力的匹配度。
田勤舉例稱，針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、資本投資項(xiàng)目，長安汽車創(chuàng)建了項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制，將“項(xiàng)目利益”與“員工利益”深度捆綁，充分確保項(xiàng)目中各個(gè)角色作用的充分發(fā)揮，進(jìn)而縮小或減少各個(gè)環(huán)節(jié)與項(xiàng)目整體預(yù)期的偏差，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。與此同時(shí)，將員工對(duì)項(xiàng)目跟投意愿度作為項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)之一，促進(jìn)內(nèi)部管理的持續(xù)改進(jìn)。
在田勤看來，當(dāng)員工通過“出資”匹配一定的“責(zé)權(quán)利”，企業(yè)和員工的關(guān)系從“雇用關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂匣锶岁P(guān)系”，就能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人價(jià)值的共享，達(dá)到激勵(lì)員工積極性的目的與作用。
展望未來，田勤認(rèn)為，隨著汽車產(chǎn)業(yè)跨界融合的不斷深入，車企的人才理念有望慢慢朝著“不求擁有、只求所有”的方向轉(zhuǎn)變，屆時(shí)，汽車人才也將推動(dòng)自身價(jià)值的不斷最大化，最終實(shí)現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的健康長足發(fā)展。
注：本文已發(fā)表于《 中國汽車報(bào) 》（2020年11月第3704期第20-21版），作者施蕓蕓。
