在這一波從傳統(tǒng)車企向高科技企業(yè)轉型的大潮中，掌握核心科技、提升自主創(chuàng)新能力是其中必備的關鍵因素，研發(fā)在轉型升級中變得愈發(fā)重要。況且，在充滿著模糊和不確定性的烏卡時代，要快速迭代、跟上市場的步伐，也有賴于研發(fā)效率的提升。

如何提升研發(fā)效率？近期，在“產(chǎn)業(yè)變革下的生存之道”企業(yè)管理論壇上，多家企業(yè)圍繞“差異化管理賦能研發(fā)效率提升”展開了探討。

現(xiàn)狀：研發(fā)人員流動頻繁 研發(fā)效率有待提升

在論壇上，中國人才研究會汽車人才專業(yè)委員會研究部主任劉義就中國汽車行業(yè)研發(fā)人才現(xiàn)狀進行了梳理與解析。

他指出，在人力投入上，汽車行業(yè)研發(fā)人才整體占比在穩(wěn)步提升，近三年，汽車行業(yè)研發(fā)人員年平均入職率達到11.4%；在研發(fā)投入方面，中國車企整體研發(fā)費用絕對值和國外車企相比有較大的差距，但研發(fā)投入比例（占比）近3年一直呈現(xiàn)上升的趨勢，國內外研發(fā)費用投入比例差距在逐步縮?。辉谘邪l(fā)產(chǎn)出上，中國在新能源汽車領域中電動汽車和通用技術專利數(shù)量和優(yōu)先權占比提升明顯，國內車型推出速度較快，研發(fā)產(chǎn)出效率明顯。

同時，他也強調，研發(fā)人員效率提升仍然存在很多挑戰(zhàn)：首先，中國品牌研發(fā)效率和合資品牌相比，還有較大的提升空間；其次，中國在新能源汽車領域的專利優(yōu)勢，仍與日本有差距，核心技術發(fā)明專利不足；第三，行業(yè)內研發(fā)人員流動頻繁，尤其是“新四化”領域內核心研發(fā)人才招募力度加大，資深研發(fā)人才保留的任務艱巨。

研發(fā)人才的投入與流動問題，在中國人才研究會汽車人才專業(yè)委員會助理研究員黃曉靜隨后解讀的《2019年汽車行業(yè)勞動用工對標報告》中也得到了回應。

《2019年度汽車行業(yè)勞動用工對標報告》顯示，自2015到2019年，研發(fā)人員占比逐年遞增，平均增長率為7.4%，其中2019年研發(fā)人員的中國車企研發(fā)人員平均占比為9.9%。而且，2019年，研發(fā)人員首次出現(xiàn)凈流出現(xiàn)象。

研發(fā)人員效率有待提升的問題，浙江吉利控股集團有限公司人力資源部COE總監(jiān)江皮春也有所回應，他認為，與某全球車企對標，自主車企研發(fā)人員產(chǎn)出和人員效率全球性的TOP車企仍存在較大的差距。

而且，據(jù)他透露，根據(jù)某車企對工程師工作效率調研分析，工程師實際投入到產(chǎn)品開發(fā)的時間較少，低附加值工作占用過多時間，整體人效較低。調查數(shù)據(jù)顯示，在工程師長達12.06h的工作時間中，產(chǎn)品開發(fā)/方案制定占比僅為26%，而流程處理、信息數(shù)據(jù)收集、溝通協(xié)調等低價值工作占比則高達48%。

激進派代表：沃爾沃的敏捷轉型

沃爾沃自2017年底首選了沃爾沃研發(fā)最接近軟件行業(yè)的一個部門“電子軟件部”，一個大約600人左右的團隊中試行敏捷轉型；經(jīng)過一年的試行，試點效果良好，2018年底在瑞典總部和中國區(qū)的研發(fā)部門中全面推進，并于2019年年底完成敏捷轉型；2020年沃爾沃各部門進入敏捷組織的持續(xù)改善過程中。

什么是敏捷？為什么敏捷會獲得已經(jīng)九十多歲的沃爾沃的青睞？

敏捷在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比較流行，它是高科技公司的標配，是高科技公司天生具有的基因，車企要向科技公司轉型，敏捷轉型必不可少。在沃爾沃人力資源總監(jiān)薛紫薇看來，敏捷其實就是洞察力加上快速的應變能力，在烏卡時代，這是個體或組織長期可持續(xù)發(fā)展所應該必備的一個先決條件和必要條件。

薛紫薇從三個維度解釋了敏捷與與傳統(tǒng)工作方式的差異。

首先在產(chǎn)品開發(fā)上，從原來的瀑布式的開發(fā)流程轉變?yōu)樵隽康介_發(fā)流程，提高產(chǎn)品研發(fā)的效率，跟上市場變化的節(jié)奏。傳統(tǒng)是3-5年一個新車型，但在烏卡時代，這樣的研發(fā)效率可能會導致產(chǎn)品推出后，已經(jīng)不再符合當下市場的流行趨勢和用戶喜好，或者有競爭對手推出了更具競爭性的產(chǎn)品，而敏捷的工作方式是在基礎架構上不斷導入市場的聲音，通過增量迭代的開發(fā)方式，滿足客戶不斷增長的需求。

其次是在員工和團隊角度，敏捷場景對人的能力及培養(yǎng)要求會更高，員工的知識結構將從T型（一專多能）向π型（兩專多能）提升，不僅要求有知識面的廣度，還要有多個專業(yè)的深度。此外，敏捷場景更聚焦團隊，關注整體的團隊效能提升，而非個人，因為調查顯示，最優(yōu)績效團隊與最差績效團隊相比可能高達千倍，而最優(yōu)個體和最差個體之間的差距最多十倍。

第三，從組織領導角度，敏捷更強調組織的扁平化，減少太多的匯報層級。要求管理者和團隊成員之間的互動，更多的是給予信任、授權，賦能以及教練式的領導方式；要求員工個體更加的自立、自我驅動、自我約束。當90后、00后會逐漸成為企業(yè)的生力軍，這樣的領導方式，更符合目前職場發(fā)展的趨勢。

沃爾沃汽車中國研發(fā)中心代理副總裁田小陵則借用“形、意、神”介紹了沃爾沃的敏捷轉型實踐。

 “形”表現(xiàn)在組織架構及人員調整上，從一個團隊一個行政領導變成了一個團隊三個領導，即行政領導、產(chǎn)品經(jīng)理和敏捷火車發(fā)布工程師。行政領導將被分權，主管員工能力提升、績效考核以及有關產(chǎn)品的長期規(guī)劃；敏捷最重要的領導是產(chǎn)品經(jīng)理，負責產(chǎn)品的出生到發(fā)布、售后的全過程；敏捷組織中還有一個主管調度的領導，其職責是提升溝通和產(chǎn)品發(fā)布效率。

 “意”表現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程的改變上，由傳統(tǒng)V型開發(fā)流程轉化為迭代式開發(fā)，從3-5年的產(chǎn)品開發(fā)周期升級為一年實現(xiàn)4個窗口期的硬件或軟件產(chǎn)品的發(fā)布。

 “神”表現(xiàn)在觀念改變上，敏捷轉型對領導挑戰(zhàn)最大，行政領導權利弱化、產(chǎn)品經(jīng)理權利強化，行政領導要相信產(chǎn)品經(jīng)理和團隊成員的決定，在敏捷組織中很多決策由數(shù)據(jù)決定，用數(shù)據(jù)說話。

經(jīng)過敏捷轉型，沃爾沃研發(fā)部門的提升在于：對顧客價值更加關注、內部溝通效率提升、產(chǎn)品迭代發(fā)布。

敏捷雖好，但敏捷轉型挑戰(zhàn)很大，田小陵認為，成功轉型必須要具備三個關鍵因素：一是觀念的轉變，包括領導對分權挑戰(zhàn)的接受能力和員工對領導信任承受的自律感；二是流動量，即效率傳動的速度；三是上下一致的決心。

保守派代表：大多數(shù)企業(yè)的精益對策

相比沃爾沃，大多數(shù)企業(yè)在研發(fā)人員效率提升上方面采取的策略是，在現(xiàn)有管理上創(chuàng)新求變，持續(xù)改善、深化。

舍弗勒：挖掘企業(yè)可持續(xù)的研發(fā)力

應對烏卡時代，舍弗勒著手于尋找烏卡時代背后那些亙古不變的人性需求，基于馬斯洛需求層次理論，深入挖掘員工的“社會需求”、“尊重需求”和“自我實現(xiàn)需求”。在具體實踐上,從能力、意愿、制度以及價值觀四方面為研發(fā)人員賦能。

一是能力提升、職業(yè)發(fā)展。一方面通過人才盤點、員工發(fā)展對話、工程師職業(yè)發(fā)展通道、工程師培養(yǎng)項目、內部導師、舍弗勒創(chuàng)新課程、舍弗勒移動學院等項目來提升研發(fā)人員能力。另一方面，通過搭建項目管理型、技術專家型、管理領導型三條成長路徑，為潛質員工提供多元化的職業(yè)通道。
舍弗勒大中華區(qū)人力資源高級副總裁劉敏強調，對研發(fā)人員的培養(yǎng)，不僅僅是業(yè)務能力，還有創(chuàng)新思維。因為研發(fā)不只是技術，更是一種思維方式。舍弗勒要給所有人想學習的人更多學習的機會。舍弗勒沒有對工程師級別做數(shù)量上的限制，只要水平達標，就能實現(xiàn)職業(yè)通道的上升。

二是搭設平臺，讓員工主場。比如通過組建工程師委員會、工程師日|工程師有話說、舍家講壇 、技術講壇 、跨級溝通、企業(yè)社區(qū)|才賦幫等項目搭建多樣化的交流平臺，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化和土壤，讓大家相互碰撞、相互學習、互相給予幫助。

三是激勵機制合理、公開。一方面是制度激勵，給予更多授權，給研發(fā)人員足夠的領域讓他去實現(xiàn)職業(yè)理想，為保留關鍵研發(fā)人員，向總部爭取更多研發(fā)的自主權。另一方面是為員工提供多項創(chuàng)新激勵獎，比如年度卓越大獎、持續(xù)改善獎、專利獎等。
四是企業(yè)價值觀落地。通過高層賦能、領導力典范、員工行為典范、向上反饋、員工敬業(yè)度、價值觀與領導力調查等機制或工具，打破傳統(tǒng)德企嚴謹、死板的文化氛圍，探索更加開放、活潑、激情、扁平化的的文化氛圍，打開邊界，讓公司各層級之間有更多對話空間。

航盛電子：在變與不變中順勢而為

在汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展下，伴隨新基建政策推動、產(chǎn)業(yè)的轉型升級、與IT企業(yè)廣泛的跨界合作、汽車電子產(chǎn)業(yè)的“新四化”變化等，航盛正在從硬件制造型企業(yè)轉變?yōu)檐浻布Y合的研發(fā)制造型企業(yè)。

不僅僅是企業(yè)的業(yè)務轉型，在人才工作方面，產(chǎn)業(yè)研發(fā)人才向新技術、新產(chǎn)業(yè)、新熱點城市轉移的新趨勢，以及汽車新時代的人才跨界與共享、人才結構變化、用工成本上漲的三大挑戰(zhàn)也推動著人力資源管理策略的轉型。業(yè)務導向、人才保障、文化護航成為新時代航盛人力資源工作的三大支柱。

鑒于此，航盛在研發(fā)團隊打造上，其具體實踐主要是三方面：

一是用業(yè)務思維和語言解決業(yè)務的問題。深圳市航盛電子股份有限公司人力資源部部長皮宇寶解釋說，這主要需要HR要貼近業(yè)務，理解研發(fā)團隊的業(yè)務與思維，用業(yè)務的語言和思維與之對話，用標準化、流程化的方式把握好關鍵節(jié)點，通過人力資源機制和工具的力量促使業(yè)務實現(xiàn)組織目標。

二是用人才的變與不變來開展人力資源工作。皮宇寶認為，時代在變，科技在變，業(yè)務部門對人才知識和技能的要求在變，但人才的本質永恒不變，我們仍然需要激情向上、樂觀主動、理解能力強、學習能力強、團隊協(xié)作能力強、愿意溝通、表達力強的人才。其主要舉措就是對標學習手機行業(yè)研發(fā)團隊建設，一是通過對業(yè)務戰(zhàn)略分析來識別技能需求，盤點現(xiàn)有人才；二是調整組織結構，比如業(yè)務分立、異地設立分支機構，并重構及加強研發(fā)力量，將研發(fā)團隊規(guī)模從最初的300人擴大到900人；三是升級人才結構、培養(yǎng)人才梯隊，通過優(yōu)化現(xiàn)有研發(fā)人才、培養(yǎng)保留研發(fā)人員、引進外部研發(fā)人才等策略，實現(xiàn)軟件人才占比超過60%以上；四是根據(jù)“人才對薪資不斷增長的需求是不變的，變的是對薪資要求更高、激勵薪酬更及時”的規(guī)律調整薪酬體系；五是豐富績效管理機制，讓其更靈活，團隊目標和考核標準，從“自上而下制定、逐層分解”變成“自下而上，由主管召集團隊成員共同商議”；六是完善崗位定級與發(fā)展通道。

三是建立共同的情感連接，凝聚人心。一方面，通過加強工作與生活的聯(lián)系與交流、leader+HRBP配合下進行管理和文化的革新、加強企務融合等方式來“融人”；另一方面，通過黨組織建設、各地團建分享交流，以及舉辦生日會、節(jié)日晚會、員工子女暑期興趣班等暖心項目來“融心”。

總結

面對轉型升級的大趨勢，不管是充分自我變革的激進派，還是持續(xù)改進的保守派，都是殊途同歸，其最終目標都在于打造更有競爭力、更加高效的研發(fā)隊伍。而且從底層思維上來說，敏捷與精益在很多地方是共通的。根據(jù)現(xiàn)場調研，一些持續(xù)改善的“保守型”企業(yè)也正在計劃或嘗試推進敏捷轉型的探索。